Termodinámica y gestión del trabajo ( 2 min.)
por Juan B. Lorenzo de Membiela
Toda fricción genera desgaste. Tanto en personas como en máquinas. El deterioro causa mantenimiento y reparación de motores. No es extraño entonces encontrar en cualquier país talleres mecánicos y centros médicos.
¿Puede ser la persona demostración práctica del « ciclo de Carnot »?. ¿Puede ser exigida una productividad constante: sin límite de rendimiento y sin límite de reducción retributiva?
Nicolas Sadi Carnot, en 1824, describió un motor térmico de eficiencia perfecta en el que el todo calor o energía se convierte en trabajo. Pero nunca llegó a desarrollar máquina alguna que alcanzara esa conversión.
Esta imposibilidad motivó el enunciado del Segundo Principio de la termodinámica formulado por Clausius y Thomson en el siglo XIX y desarrollada en el siglo XX por Lars Onsager, Ilya Prigogine, Sybren de Groot, Peter Mazur. Su enunciado: no puede existir ningún proceso cuyo único resultado sea la absorción de calor del depósito y la conversión de todo ese calor en trabajo. Es decir, la productividad maquinal absoluta es inalcanzable, hoy y en el futuro, con recesión o sin ella.
El prof.-catedrático Rubí de la Universidad de Barcelona, en su estudio « El largo brazo de la segunda ley » razona su validez universal (2009: 28). Todos los sistemas, naturales o no, se encuentran bajo su vigencia, incluso en organizaciones, públicas o privadas.
Dado este imperativo las exigencias de productividad tienen por su naturaleza un límite finito. Alcanzar una mayor eficiencia no solamente depende de lo humano sino también, y principalmente, de otros factores: la gestión directiva y la automatización de tareas son relevantes pero apenas se incide en ellas.
Y es injusto porque delegar fracasos al nivel operativo o menos cualificado de la organización no deja de ser una paradoja por la propia esencia de lo burocrático.
En donde la jerarquía y la obediencia imperan como elementos estructurales, derivan deberes de quienes ejercen gerencia y, a través de ella, estrategia para alcanzar los objetivos fijados. Ser lo preeminente en cualquier organización lleva aparejado la carga del fracaso que no siempre es fácil asumir. Douglas Mcgregor, describió como principio en las relaciones entre el personal y la línea de mando, que la autoridad debe igualar a la responsabilidad (2007:199).
Y, sin embargo, la alta competitividad en las organizaciones, agudizada en esta crisis, ansia más trabajo que no necesariamente es productivo, tampoco contributivo de un mejoramiento de los servicios o productos. Se ansia más, sin adjetivo; se ansia más, enfatizando lo maquinal y marginando lo creativo. En ese recorrido se salva, en ocasiones, la subsistencia, pero desaparece el sentimiento de pertenencia con efectos perturbadores. Ser prescindible es algo que aunque intuyamos que lo somos no siempre es grato recordarlo. Y hoy se vive bajo esa ambigüedad anímica que nos lleva a un constante acecho sin tregua. Ello provoca una tensión cognitiva y emocional que incide en el cuerpo y en la mente: neurotoxicidad por estrés oxidativo (cfr. Von Hopffgartem, 2013, 50-6 y Sanfeliu, 2005:41-2).
Entre la burocracia y el taylorismo concurren relaciones no solamente de fondo, también temporales: Max Weber y Taylor, fueron coetáneos. Ambos apostaron por la voluntad de eliminar la incertidumbre ligada al comportamiento humano. Y ambos construyeron instituciones racionales de carácter impersonal y deshumanizado (Muller, 2010:62).
Con esta racionalización se buscaba acabar con el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir costes de producción (Chiavenato, 2006: 64). Pero generó la imposibilidad de comprender la totalidad del proceso productivo. Organizaciones con operarios superespecializados y gerentes con visión microscópica, preocupados más por hacer cosas que cómo hacerlas y por qué hacerlas.
Es una tarea pendiente. Es una tarea precisa.
Del libro:
FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
NOVEDAD EDITORIAL
Edición limitada
Autor: Juan Lorenzo de Membiela.
ISBN: 978-84-16063-05-5
Páginas: 320
