Sucesos contemporáneos · Serie microensayos
IBM y la burocracia: empresas españolas que pueden aportar soluciones
Cómo IBM venció su propia burocracia con las «organizaciones de negocio emergente» (EBO) y qué puede enseñar esa experiencia a España en la emergencia sanitaria de 2020.
Por Juan B. Lorenzo de Membiela
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Ilustración. Pixabay, licencia CC0.
Sinopsis
| Idea principal | Conclusión |
|---|
| Empresas españolas primero | En la crisis sanitaria, las empresas españolas capaces de fabricar test, respiradores y equipos de protección deben ser las primeras contratadas. |
| IBM en 2000 | Tras el techo tecnológico, IBM descubrió que su estructura frenaba la innovación. |
| El diagnóstico | El problema era sistémico: la gerencia penalizaba las ideas nuevas y de vida corta. |
| Las EBO | Unidades de negocio emergente con acceso directo a la cúpula y recursos de toda la compañía. |
| Resultados | En cinco años IBM lanzó 25 negocios nuevos. |
| La lección | La burocracia, aunque sólida, puede moldearse; también en una emergencia sanitaria. |
Cronología, 2000-2020
2000IBM
Fin del auge tecnológico y crisis de innovación
2000Programa EBO
Organizaciones de negocio emergente
2020Emergencia sanitaria
Estado de alarma en España (14 de marzo)
Juan B. Lorenzo de Membiela
Si pueden procurar remedios a la crisis sanitaria, las empresas españolas deben ser las primeras en ser contratadas, léase los test de diagnóstico o fabricación de respiradores, y EPIs en general.
Sin test, como hemos visto en Corea, la pandemia será difícil de controlar porque este patógeno emplea tácticas de propagación muy eficientes.
La burocracia china provincial retuvo informes para evitar comunicar a Pekín malas noticias ignorando la gravedad del patógeno.
I. El caso IBM: la tensión entre el hombre y la estructura
Sobre la tensión hombre-estructura es ilustrativo el caso de IBM y su precisa reinvención sobre burocracias consolidadas.
Cuando el auge de la tecnología tocó techo en 2000 la situación financiera de IBM se situaba en el 1% de crecimiento. Louis Vincent Gerstner Jr., CEO de la compañía, se planteó por qué se dejaba pasar por alto, sistemáticamente, nuevas oportunidades de crecimiento (o de atención a la sociedad en tiempos de crisis sanitarias, añado).
Aunque IBM inventó el router y las bases de datos relacionales no obtuvo rentabilidad alguna pero sí otras empresas más pequeñas como Cisco System y Oracle. Ello evidenciaba falta de atención en detectar oportunidades de negocio. Formada una comisión con ejecutivos séniors de la compañía cuyos resultados no serían malinterpretados, detectaron varias causas:
a) Cuando un ejecutivo reunía valor para presentar un nuevo negocio, IBM lo rechazaba porque aplicaba las expectativas de beneficios a corto plazo que a otros programas ya desarrollados.
b) Dada la breve vida de las innovaciones, los técnicos más destacados preferían proyectar su talento hacia proyectos más tangibles y estables.
c) El problema de IBM era sistémico y no particular.
Determinado el problema, más difícil era la solución: ¿qué tipo de sistema de administración permitiría la coexistencia de los negocios con altos beneficios con otros proyectos incipientes no tan rentables? ¿Cómo compatibilizar una cultura clásica y conservadora, típica de IBM, con los riesgos de nuevos proyectos?
Para compatibilizar ambos sistemas se crearon los EBO (Oportunidades de Negocios Emergentes), como proceso de administración, para identificar, dotar de personal, financiar y detectar iniciativas en toda la empresa. Sin embargo, esta estrategia necesitaba ponerse en marcha. El comienzo siempre es duro porque el desconcierto es grande y el fracaso oscurece carreras acrisoladas haciendo perder lustre al «caché» de cada profesional.
Para paliar efectos adversos se acordó que las EBO tuvieran una estructura híbrida. El éxito o el fracaso se repartían entre una oficina de estrategia y una división anfitriona que respaldaba el proyecto.
Además, el CEO de IBM declaró el crecimiento como prioridad máxima. Tras esta voluntad, la incorporación de ejecutivos séniors era más factible lo que imprimiría valor a la iniciativa.
Se concedieron privilegios a sus miembros:
a) Contacto directo con la cúpula de la compañía.
b) Disposición de recursos de cualquier unidad de IBM.
c) Retar al pensamiento convencional sin medidas disciplinarias.
d) Libertad para adscribir a cualquier empleado al proyecto.
II. Lecciones del programa EBO
En los cinco primeros años del programa EBO, IBM lanzó 25 negocios, solamente tres fallaron. En 2005, los 22 restantes produjeron 15.000 millones.
Todas estas experiencias son recogidas por el presidente de IBM, Louis Vincent Gerstner Jr., en su libro: «¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?», publicado en México en 2004.
IBM comprendió que para ganar antes hay que aprender (Hamel y Breen, 208:245) y ello supuso asumir nuevos paradigmas:
a) Para abordar un problema del sistema hay que entender su origen.
b) IBM no suprimió los procesos de gerencia instaurados en la empresa, sino que creó otros acoplándolos a los ya existentes. Gestionó la paradoja de mantener una productividad con proyectos antiguos simultáneamente descubriendo nuevas expectativas.
c) Los nuevos negocios nunca se encuentran perfilados completamente, la perseverancia y lo ilusionante son básicos para esperar resultados positivos.
d) La burocracia organizacional aunque sólida puede moldearse a través de la innovación de procesos de administración. La interacción estructura-persona es constante y el conocimiento de esta la modifica por la necesidad empresarial de producir ganancia o servicios inminentes.
III. Aplicación a la emergencia sanitaria
A través de todo ello, lo ecológico penetra en lo artificioso de toda organización.
Aplicado a un estado de emergencia sanitaria y social quizás pueda motivar el diseño de una estructura gerencial coordinada sobre los distintos elementos comprometidos por la pandemia: sanitario, logístico, asistencial, procurador de soluciones con empresas españolas.
Solo citar a título ilustrativo, el motivo por el que Pekín no reaccionó con más prontitud ante la pandemia.
Los partes médicos debían enviarse a un sistema informático rastreador de epidemias, diseñado tras la epidemia de SARS-COV1 en 2002, teóricamente infalible, no expuesto a contaminaciones externas.
Sin embargo, los informes fueron remitidos pero los responsables políticos de la provincia retuvieron la información para evitar enviar malas noticias a Pekín.
Este hecho es explicado en el diario New York Times (1).
Ocurre en sistemas de organización rígidos fuertemente jerarquizados, en cualquier parte.
Para seguir leyendo
- Hamel, G. y Breen, B. (2007): El futuro del management, Barcelona: Paidós.
- Gerstner, L. V.: ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?
Publicado en este blog en marzo de 2020. Imagen: Pixabay (licencia CC0).
