Escuela
Behaviorista[1]: Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
por
Juan B Lorenzo de Membiela
1.Escuela Behaviorista
Llamada también Nueva
escuela de las Relaciones Humanas o Escuela
del comportamiento.
La escuela «behaviorista», intentó construir una teoría
de los sistemas organizativos y del comportamiento empleando métodos
científicos de investigación. Alcanzó su grado máximo de desarrollo entre los
años 1957 y 1963. Hay muchas teorías sobre su decadencia y Robert Dahl la consideró como tendencia más que corriente de
gestión[2].
Estudió
la motivación del operario.
La motivación es un proceso psicológico que produce la activación, dirección y
persistencia de un comportamiento. Tambien
puede entenderse como resultado de las fuerzas impulsoras, tanto internas
como externas, que llevan a la persona
hacia un determinado comportamiento.
Se distinguen entre causas motivacionales internas y externas
(2005: 379-80):
a) Las
internas son estímulos mentales que incitan a la persona a un determinado
comportamiento.
b)
Las
externas provienen del entorno de la
persona.
Los factores
motivacionales dan lugar a un comportamiento comprometido que tendrá
consecuencias positivas o negativas.
Las teorías de la
motivación indagan en los factores
internos o externos y su influencia en el comportamiento.
Las teorías más
modernas tienden a anticipar los
resultados que se logran combinando ambos factores.
El
objeto de investigación de la Escuela se centra en cinco aspectos conductuales:
1.
El tratamiento de la motivación.
2.
Los diferentes estudios sobre los estilos
de mando (liderazgo).
3.
El proceso de toma de decisiones.
4.
El comportamiento en la empresa u organización, relacionado con la productividad o cooperación con los mandos
del grupo de trabajo.
5.
La planificación para el desarrollo
de la organización.
Autores
exponentes fueron A.H. Maslow, D.
Mcgregor, R. Likert y Ch. Argyris. Propugnan la libertad humana en el
trabajo y ello sobre el elemento cierto que la motivación produce mayores resultados, en términos
de productividad y eficiencia, que cuando se aplican criterios burocráticos.
Fue
Douglas McGregor quien defendió que en las organizaciones concurren diversos estilos de dirección y destaca los
dos más comunes:
1)
El estilo tradicional de administración.
2)
El estilo innovador de administración.
2. Desarrollo de las teoría «X »e «Y ».
Para
analizar el estilo tradicional, expuso la tesis conocida como Teoría X. Para analizar el segundo estilo, de carácter
innovador, expuso la Teoría Y.
En
la Teoría X, el esfuerzo administrativo
se enfoca hacia el logro de los objetivos de la organización, con la premisa de
que el hombre se mueve por incentivos puramente económicos.
Este
tipo de dirección se construye sobre una concepción del hombre sin aspiraciones,
cumpliendo lo ordenado en cada momento.
Este
tipo de administración, en la cual se considera que los hombres no ambicionan
sino que cumplen con lo que le
corresponde a cada uno, es rutinaria, metódica y rígida. Todo afán de
evolucionar se disipa. Se enfatiza la
dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales.
La
Teoría Y, se construye sobre en una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a
buscar realizaciones novedosas y a
asumir mayores responsabilidades y niveles más altos de actuación. Este estilo
innovador, es eminentemente creativo, busca la promoción y autorrealización del hombre a
través de una dirección estimulante que
compromete al operario con su organización.
Para
Calver, Llopis, Lloret y Molina
(1998:44), los científicos del comportamiento han producido grandes
contribuciones a nuestra comprensión de la motivación
individual, del comportamiento de los grupos,
de las relaciones interpersonales en
el trabajo y de la importancia del
trabajo para el ser humano.
Las
aportaciones han causado directivos más sensibles y receptivos al tratar con subordinados. Y hoy en día
siguen aportando nuevas ideas en áreas tan decisivas como el liderazgo, estrategia, solución de conflictos, el
uso del poder, cambio organizacional y comunicaciones.
3.Teoría de Herzberg de la
motivación-higiene
Necesario
es exponer la Teoría de Herzberg de la
motivación-higiene en las década de 1950. Como apunta Robbins, pocos
gerentes ignoran sus recomendaciones (Robbins:
1996,535)[3].
Herzberg postula
que la relación de un individuo con su
trabajo es de tipo básico y que su actitud hacia el mismo determina y condiciona su éxito o fracaso.
Formuló
una investigación entre 200 ingenieros y contables como muestra representativa
en la industria de Pittsburgh. Se formularon varias preguntas , la principal (Ramió,
1993:277)[4]:
"Recordar
un momento en el que se hubieran sentido excepcionalmente bien en sus trabajos"
Las
respuestas fueron analizadas arrojando los siguientes resultados.
Las personas que estaban satisfechas con su trabajo dictaron en gran medida respuestas diferentes de las respuestas ofrecidas de quienes no lo están.Factores intrínsecos de la persona como realización, reconocimiento y responsabilidad estuvieron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Además interiorizaban esas características.
Las personas que estaban satisfechas con su trabajo dictaron en gran medida respuestas diferentes de las respuestas ofrecidas de quienes no lo están.Factores intrínsecos de la persona como realización, reconocimiento y responsabilidad estuvieron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Además interiorizaban esas características.
En
cambio, los trabajadores insatisfechos
aducían circunstancias extrínsecas a
ellos mismos, como la política de la empresa, y la administración, la
supervisión en el trabajo, las relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.
Además,
Herzberg demostró, que los factores que conducen a la satisfacción
en el trabajo son diferentes y ajenos a las causas que provocan la insatisfacción
en el mismo. Propone para cambiar los factores de insatisfacción introducir armonía en el centro laboral
aunque no necesariamente consiga una
motivación en los operarios sí evitará un incremento de la frustración.
Los
factores causantes de satisfacción en el trabajo no generan motivación en los empleados y los
llamó factores de higiene.
Cuando estos factores de higiene son los adecuados los trabajadores no sienten insatisfacción aunque tampoco satisfacción.
Cuando estos factores de higiene son los adecuados los trabajadores no sienten insatisfacción aunque tampoco satisfacción.
Para
motivar internamente a los trabajadores Herberz propuso enfatizar los
motivadores, es decir, los factores que aumentan la satisfacción en el
trabajo (Robbins, 2000:51-2).
De
la teoría de Herzberg se deriva del
concepto «job enrichment » (enriquecimiento del trabajo), que implica diseñar el trabajo de un modo más ambicioso,
que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios:
1) Suprimir controles.
2) Aumentar la responsabilidad sobre las
tareas a desarrollar.
3) Delegar áreas de trabajo completas.
4) Conceder mayor autoridad y mayor
libertad.
5) Informar sobre los avances y
retrocesos.
6) Asignar tareas nuevas y más difíciles.
7) Facilitar tareas que permitan mejorar.
Como diferencia con
la Teoría clásica y la Escuela de
Relaciones Humanas que incidían en
las motivaciones externas del trabajador (gratificaciones económicas y aceptación social), la Escuela Behaviorista estudia en
profundidad las motivaciones internas.
[1] Claver Cortés, E., Llois Taverner, J.,
Lloret Llenares, M y Molina Manchón, H., (1998): «Manual de Administración de
empresas», 4ª Edic., Civitas, Madrid, 1998, p. 44 y De Miguel, E., (2005):
«Introducción a la gestión (management)», Valencia: Universidad Politécnica de
Valencia, p. 86.
[2] Mccurdy, H.E., (1980): « Una bibliografía
sobre administración pública », INAP, Madrid: INAP, p. 32.
[3]
Robbins, S.P. y Coulter, M., (1996): «Administración», México: Prentice
Hall.
[4] Ramió, C. y Ballart, X., (1993): «La
complejidad estructural de la Teoría de la Organización », en Teoría de la Organización, v. I., Madrid:
Ministerio para las Administraciones Públicas, p. 277.
[5] Robbins, S.P. y Coulter, M., (2000):
«Administración», México: Prentice Hall, p. 52.
