Sucesos contemporáneos · Serie microensayos
El trabajo autómata y el segundo principio de la termodinámica
Más horas de trabajo no significan más productividad. Del taylorismo a la escuela de las relaciones humanas, y de ahí a la flexibilidad, el registro de jornada y las 35 horas en la Administración General del Estado.
Por Juan B. Lorenzo de Membiela
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William Thomson (lord Kelvin): diagrama de la máquina térmica de Carnot. Wikimedia Commons, dominio público.
Sinopsis
| Idea principal | Conclusión |
|---|
| El taylorismo redujo a la persona a un insumo productivo | Jerarquía, control, división de tareas y destajo |
| La escuela de las relaciones humanas humanizó el centro de trabajo | En 1946 la adoptaba el 60 % de las empresas de EE. UU. |
| El Plan Marshall llevó esas ideas a Europa | Con implantación desigual según cada país |
| La crisis revive el taylorismo | Más tiempo de trabajo sin atender a objetivos ni calidad |
| El segundo principio de la termodinámica, aplicado a la organización | Más horas no producen más productividad |
| La sociología alemana de los años ochenta superó la cadena de montaje | Grupos de trabajo, rotación, ergonomía y redes de proveedores |
| La flexibilidad contrarresta la incertidumbre | Ruptura de la jornada rígida decimonónica |
| La tecnología sigue infrautilizada | Respuestas eficientes a demandas de ahorro |
| Actualización 2026 | La jornada general sigue en 40 horas; la AGE fija 35 |
Cronología, 1895-2026
1895-1911Taylor publica sus obras sobre la dirección científica
Años cuarentaEscuela de las relaciones humanas en EE. UU.
1948Plan Marshall
Difusión de esas ideas en Europa
Años ochentaLa sociología del trabajo alemana cuestiona el taylorismo
2019Registro obligatorio de jornada
Real Decreto-ley 8/2019
2025El Congreso rechaza la jornada de 37,5 horas
Septiembre
202635 horas semanales en la Administración General del Estado
Resolución de 14 de abril
I. Del taylorismo a las relaciones humanas
El problema del taylorismo en las factorías de producción en masa fue su incapacidad para evitar la conflictividad laboral y para proporcionar una ideología al pensamiento directivo. Sistema de organización que presenta semejanzas con la burocracia, se edificó sobre la jerarquía, el control y la supervisión del operario, la división de tareas y el trabajo a destajo (Taylor, 1895 y 1911)1.
Enfatizó la producción, degradando a la persona a un insumo productivo sin mayor relevancia. El trabajo como fin en sí mismo: trabajar y no desesperar, como dijo Carlyle.
La escuela de las relaciones humanas se instauró en EE. UU. en los años cuarenta. El trabajador no solamente era un individuo que vendía su fuerza a cambio de un salario; además, era una persona que se identificaba con un grupo de trabajo y tenía dependencias emocionales. Correspondía a los directivos comprometerlos con los objetivos y crear una cultura de empresa (corporate culture) asumida por todos sus miembros.
En EE. UU., en 1946, las ideas de la escuela de las relaciones humanas fueron asumidas por el 60 % de todas las empresas, y en el 90 % de las compañías de más de 5000 trabajadores se crearon departamentos de personal. Estos se encargaban de realizar entrevistas con el personal, crear grupos de discusión, fomentar la dinámica de grupo y la participación en la mejora de la empresa, y editar revistas y boletines para fomentar la cultura corporativa (Valdaliso y López, 2007)2.
Generar confianza, apoyar a sus directivos en momentos decisivos, corregir los desajustes causados por la ebriedad del poder. Como dijera Goethe en sus Máximas y reflexiones3:
«No hay espectáculo más triste que el de la súbita ambición de lo incondicional en este mundo absolutamente condicionado».
Para los empresarios norteamericanos, las ideas de esta escuela dulcificaron el centro de trabajo, disminuyeron la conflictividad laboral y supusieron un freno para las ideas comunistas procedentes de la desaparecida URSS.
Su principal difusora fue la American Management Association. Se introdujo en casi toda Europa a través del Plan Marshall, en la reconstrucción económica tras la II Guerra Mundial, con desigual implantación en los países y con distinto modo de percibirla según las particularidades de cada nación.
II. El retorno del taylorismo
Aún hoy estas dos concepciones, opuestas, mantienen su vigencia; incluso han generado modelos híbridos que conjugan aspectos de ambas. Es más, cabe detectar bajo la crisis un renacimiento de las primitivas ideas tayloristas, incrementando el tiempo de trabajo sin reparar en los objetivos o en la calidad de los servicios. Se enfatiza más el absentismo que los resultados, y ello no sorprende, porque tanto tiempo invertido en formación directiva apenas ha tenido resultados constatables en la práctica.
El taylorismo extremo todavía persiste hoy en el programa que ofrecen algunos «humanistas» de la gestión de la «calidad total» (Röpke, 1995)4. Pero este paradigma encuentra dos condicionantes.
III. El segundo principio de la termodinámica
a) El incremento de la cantidad de trabajo no causa un aumento de la competitividad. Röpke, en su obra La crisis social de nuestro tiempo, razona que el coeficiente de producción de la mejor máquina termodinámica no aprovecha ni el 50 % de la energía invertida en ella (Röpke, 2010: 237)5.
Supone la plasmación del segundo principio de la termodinámica en el enunciado de Kelvin-Planck:
«Es imposible construir una máquina que produzca como único efecto la extracción de calor de un foco y la realización de una cantidad equivalente de trabajo».
Aplicado a las organizaciones, significa que un mayor tiempo de trabajo no produce un incremento de la productividad (cfr. Mayntz, 2002)6. No es competitivo, ni tampoco bueno para la economía, porque la falta de ocio impide el consumo, y ello perjudica al comercio y a la industria.
La sociología del trabajo alemana detectó en los años ochenta el agotamiento de la racionalización taylorista. Su organización productiva fue cuestionada.
Se eliminaron las cadenas de montaje manual, sustituidas por la tecnología. Se introdujeron grupos de trabajo con rotaciones internas para cometidos de ciclo corto y se implantaron el manejo de material, el control de calidad y la ergonomía (Kurz, 2011)7.
Se potenció la creación de redes con otras empresas de suministros independientes de la corporación principal. A esto se le llamó «producción masiva flexible».
IV. Flexibilidad y tecnología
b) Varios estudios resaltan la necesidad de buscar otras formas de trabajo más provechosas. En 2012, el propio Fondo Monetario Internacional (FMI) apostaba en España por buscar formas de trabajo diferentes.
Grassi y Di Cintio, en su estudio «Incertidumbre, relaciones laborales flexibles y gasto en I+D»8, llegan en 2012 a la conclusión de que la incertidumbre de los mercados se contrarresta con una flexibilidad laboral. Flexibilidad como sinónimo de la ruptura del paradigma decimonónico de la jornada estanca e inamovible.
No solamente hablamos de teletrabajo (véase la conferencia impartida en 2010 por Anna Forment en la Universidad Pompeu Fabra: «El teletrabajo: la flexibilidad laboral como respuesta a la crisis»), sino también del modo y la forma en que se dispensa.
Se sigue ignorando la tecnología, cuando en ella cabe encontrar respuestas eficientes a demandas de ahorro. Más bien diría que solamente se acude a ella cuando interesa, y no me explico por qué ahora no interesa.
V. Actualización: la jornada en 2026
Más de una década después, el debate sigue abierto. La jornada máxima general en España continúa en cuarenta horas semanales de promedio en cómputo anual (art. 34 del Estatuto de los Trabajadores), y el registro diario de jornada es obligatorio desde 20199. El proyecto de ley para reducirla a 37,5 horas no superó el debate de totalidad en el Congreso en septiembre de 2025.
En el empleo público, en cambio, la Resolución de 14 de abril de 2026 fijó en 35 horas semanales la jornada general del personal de la Administración General del Estado10. La pregunta de fondo sigue siendo la misma: no cuántas horas se trabajan, sino cuánto y con qué calidad se produce en ellas.
Yo solamente sé que lo hecho con la ebriedad del poder es tan insostenible como lo no hecho con la sobriedad del poder.
Notas
- Taylor, F. W.: Shop Management, Nueva York, Harper, 1911. ↩
- Valdaliso Gago, J. M., y López, S.: Historia económica de la empresa, Barcelona, Crítica, 2007. ↩
- Goethe, J. W.: Máximas y reflexiones, Barcelona, Edhasa, 1993. ↩
- Röpke, W.: Más allá de la oferta y la demanda, Madrid, Unión Editorial, 1995. ↩
- Röpke, W.: La crisis social de nuestro tiempo, Madrid, El Buey Mudo, 2010, p. 237. ↩
- Mayntz, R.: Sociología de la organización, Madrid, Alianza, 2002. ↩
- Kurz, R.: Consejos de guerra para líderes, Madrid, McGraw-Hill Interamericana de España, 2011. ↩
- Grassi, E., y Di Cintio, M.: «Incertidumbre, relaciones laborales flexibles y gasto en I+D», MPRA Paper, Múnich, Biblioteca de la Universidad de Múnich, 2012. ↩
- Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo, que añadió el apartado 9 al art. 34 del Estatuto de los Trabajadores. Disponible en: boe.es. ↩
- Resolución de 14 de abril de 2026 sobre jornada y horarios de trabajo del personal al servicio de la Administración General del Estado. Disponible en: boe.es. ↩
Para seguir leyendo
- Taylor, F. W.: Principios de la administración científica, varias ediciones.
- Mayo, E.: Problemas humanos de una civilización industrial, Buenos Aires, Nueva Visión, 1972.
- Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, art. 34. Disponible en: boe.es.
Imagen principal: William Thomson (lord Kelvin), Wikimedia Commons, dominio público.
