Directivos ante la
adversidad
Por
Juan B. Lorenzo de Membiela
¿El directivo debe conocer todo
de la organización que dirija? Los autores más autorizados del management, la
experiencia en algunos casos y el tamaño
de la empresa en otros y de forma inevitable, aconsejan
delegar funciones.
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Por miedo, por inseguridad, por
temor al rechazo, por cumplir los mitos
sobre la gerencia, el directivo interioriza esa creencia de la omnisciencia debida, de la posesión de todos los conocimientos.
En los tiempos de consolidación y desarrollo de la industria
y durante el s. XX, el empresario asumió esta carga que le impedía desarrollar su talento fundamental y
magnifico: la del creador de riqueza y trabajo. Hoy, desde las escuelas de
negocios y universidades, se razona la delegación de funciones y tareas.
Es una
práctica pero también una estrategia de organización motivadora de todo el personal.
Si hay algo
que incentive la productividad no es
otra cosa que la confianza porque crea
vinculaciones emocionales con la
organización. Aun en épocas de incertidumbre en donde el componente jerárquico
o de autoridad se tensa como reacción a lo desconocido.
Para Karl E. Weick, de la Universidad de Michigan, además de la
delegación, se necesita gestionar la duda del directivo como medio para extraer todo el potencial a su equipo. Que
ante una pregunta se conteste con un «no lo sé » produce la apertura de soluciones de todos creándose un ambiente cooperativo.
Implica una renuncia a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica,
a las posturas machistas y feministas y a los soliloquios, a largos y
aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y
explorar.
Escuchar y explorar produce renunciar a los procedimientos de la razón para afrontar los intuitivos, las sensaciones,
las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la reflexión
de Lao Tzu: Cuando buscamos el
conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría,
todos los días perdemos algo.
Quien no sabe responder no
significa que no sabe dirigir. Son dos cosas distintas. Reconocer limitaciones
no es una debilidad sino una fortaleza
porque como líder coloca a sus
miembros ante el reto de dar respuestas.
En un mundo regido por la teoría cuántica y la del caos, en donde lo imprevisto
y lo desconocido son imperativos insondables, las respuestas no son tan importantes como el
mantener una coherencia clara.
Es esa
coherencia y no las decisiones
concretas la que permite subsistir a las organizaciones en ambientes que
siempre son adversos e ignorados. Ya dijo Siranes el persa que del éxito de sus
empresas respondía la fortuna.
Quien reconoce las propias
limitaciones está en condiciones de
aprender algo nuevo.
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Es conocida la reflexión de
Winston Churchill, cuando en la II Guerra Mundial, Singapur, colonia británica,
fue invadida por el Japón en 1942 sin
que Inglaterra se cuestionara esta
posibilidad.
El político británico se hizo estas cuatro preguntas: ¿Por qué no lo supe? ¿Por
qué nadie me lo advirtió? ¿Por qué no
pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía?
Estas preguntas lo son de
coherencia, que nacen de la duda.
Todo ello constata que el conocimiento no es
algo que las personas tengan en sus
mentes sino más bien algo que hacen
juntas, cooperativamente interactuando
entre ellas.
Esa renuncia a la soberbia recuerda lo
grabado sobre piedra en una
ciudad ateniense a la llegada del
cónsul Pompeyo: Tanto más dios eres, cuanto más hombre te
reconoces.
Lo que nos sitúa ante algo muy humano: prever y solucionar imprevistos que concurran, que siempre concurren. Y si no se sabe buscar soluciones, humildemente dejar paso a otros. Los simpáticos, aduladores y lisonjeros no dejan de ser rémoras que comprometen la eficiencia de la organización y su elemento humano.
