Comisión de reforma de la Administración (CORA) y grandes empresas: Santander, Telefónica, Inditex, Corte Inglés e IBM (4 min.)
por
Juan B. Lorenzo de Membiela
Doctor por la Universidad de Valencia
El
Acuerdo del Consejo de Ministros de 26 de octubre de 2012 crea una Comisión para
la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA) que deberá emitir un dictamen el próximo 30 de junio de 2013. Persigue implantar
austeridad, eficiencia y competitividad en las Administraciones. Se crean cuatro subcomisiones
de trabajo: la primera, estudia las duplicidades burocráticas. La segunda, profundiza
en la simplificación administrativa. La tercera, en la gestión de servicios y medios humanos. La cuarta, en la administración
institucional.
De
entre todas ellas reclamo la atención sobre la tercera y, en particular, sobre la
participación de empresas privadas en el diseño administrativo que propondrá el
CORA para implementar gestión estratégica. Esta novedad singulariza este
estudio y las propuestas que deben presentarse. A ellas habrá que estar para
verificar las expectativas levantadas y en un entorno socio-económico inédito
que emerge imponiendo retos.
El diario económico « Expansión » en su edición de 1 de febrero de 2013 publicaba que Telefónica,
Santander, Inditex, Mapfre, IBM y El Corte Inglés, ya han sido entrevistadas para
tal fin.
Los consultores explican al
diario económico que la Administración podía aprender de todas ellas diversos
perfiles de gestión.
De Telefónica, según D. Jesus Vega, la capacidad
para alcanzar grandes alianzas tecnológicas de negocio en el ámbito internacional.
De Inditex, la aptitud de involucrar
a todos los trabajadores en proyectos indistintamente su categoría profesional.
Del Corte Inglés la capacidad
para adaptarse a las necesidades del cliente.
De IBM cosas que hay que dejar de
hacer y reinventarse, su presidenta Dª Marta Martínez, propone establecer
sistemas informáticos centralizados en todo el país.
Del Banco Santander, cómo obtener
el máximo de ingresos a la vez que reducir el máximo de costes. D. Emilio Botín
apuesta por la formación de su personal
con alto potencial.
De Mapfre, la adaptación de la
organización a las necesidades del cliente a través
de una interactuación continúa.
Pero la constitución de esta comisión y la recepción de la empresa
privada posee importancia no solamente por lo que digan sino principalmente por
lo que no digan: el fracaso de la estrategia de la calidad total o excelencia.
El EFQM no ha generado valor para las Administraciones en la
sociedad. No ha sabido interactuar con el medio innovando al ritmo de los
acontecimientos y ha terminado por institucionalizarse. Era una herramienta para el cambio cultural de la burocracia pública que se ha convertido en una parte
más de esa misma burocracia.
Era presumible. Porque en tanto
la gestión del cambio se encuentre en manos
de directivos todo cambio estará condicionado a mantener estructuras de poder.
La inmolación para innovar en favor de un «
interés general » no entra en instintos
básicos de supervivencia administrativa. Máxime cuando Strauss y Rosenstein
(1970:197-214) confirman que la democratización en la empresa centraliza
todavía más la estructura que «[…] puede intentar prescindir de la
gestión media, debilitar la función
del staff e inhibir el desarrollo de
la profesionalización del mismo […]
».
No es fácil encontrar un punto en
el que desaparezca el conflicto entre la eficiencia de la ingeniería por una
parte y la satisfacción individual por otra.
En todo caso sí debe analizarse
lo que Victor Thompson (1961) calificó de «
buropatologías », comportamientos disfuncionales de las organizaciones
burocráticas que producen un trabajo descuidado, un incremento de costes y un
trato indiferente o mal educado hacia el cliente. Todos estos síntomas provocan
que los controles sobre comportamiento se vuelvan más incisivos. Abruman al
personal y, con ello, quiebra cualquier iniciativa y compromiso con la organización.
Las consecuencias de las
buropatologías son extrañas: la revista «
Times » recogía en 17 de diciembre de 1971 los
resultados de una alta especialización, cuando los trabajadores subordinan
fines priorizando medios: Los bomberos de Genoa (Texas) prendieron fuego a unos
edificios abandonados porque se aburrían. Uno de ellos explicó: « Nos pasábamos toda la noche en la
estación, sin nada que hacer. Teníamos ganas de ver la luz roja, de que sonaran
las campanas […] » (Mintzberg,
2012:382).
Contra las buropatologías control
pero contra más control se ejerce más necesidad de control interioriza el
operario. Un círculo vicioso que solamente produce climas laborales tóxicos y
yerma productividad.
No es preciso tipificar como
delito la falta de productividad como ocurrió en la URSS en junio de 1940, en
donde el absentismo, definido como 20 minutos de ausencia sin autorización o de
estar sin hacer nada en el trabajo fue castigado con 6 meses de trabajos
forzados y una reducción del sueldo del 25%. Entre 1940 y 1955, 36 millones de
personas fueron consideradas culpables de dichos delitos, de éstas 15 millones
fueron encarceladas y 250.000 fusiladas (Acemoglu y Robinson, 2012:161).
Hay que distinguir entre
administrar, que significa mandar sobre una estructura jerarquizada y
gestionar, que implica dirigir estructuras complejas, en donde interviene no el
mando sino el consenso entre partes. Esta visión
de la gestión es la más eficiente en tanto se
rechaza autoritarismos expresos en pos de consensos y responsabilidades.
Una
solución a toda esta problemática se encuentra, como postulan Herbert Simon
(1973) y Argyris (1973), en el diseño de organizaciones en donde junto a una
eficiencia racional cohabite una realización personal y profesional. Es lo
deseable. Y es lo justo en atención a la dignidad de las personas
en el trabajo.
Pero
como dijo Veira (1997:199-216), hay una distinción entre organizaciones
públicas y privadas y es que en las públicas la
competencia y la productividad se encuentran bajo el control legal y la
justicia. Es decir, el reglamento estrictamente aplicado impide cualquier
evolución.
