La ley de Parkinson y el infinito burocrático (micro-ensayo)
por
Juan B. Lorenzo de Membiela
Doctor por la Universidad de Valencia
Las tecnologias informaticas aplicadas a la gestion no han supuesto un cambio de paradigma, es mas, en muchas ocasiones han producido nuevos procedimientos de organización a los ya existentes colapsando oficinas ante la insuficiencia del elemento humano. Deficiente diseño, deficiente ritmo,
Se produce un desplazamiento llamativo y distorsionador: del ciudadano como centro de la gestion pública se ha pasado a la tecnología como fin esencial que entorpece la agilidad y accesibilidad.
Hablamos de techos de cristal para aquellas personas que no poseen habilidades informáticas y que se ven obligados a pagar servicios de terceros lo que adultera el fin social de toda Administración como previene la Constitución.
Más agilidad, mejores diseños informáticos , más accesibilidad y mantenimiento de procedimientos manuales y personales para todas las personas porque no todos sabemos operar con los desafíos de la revolución digital y más si están mal planteados, sin ponderar la insuficiencia de habilidades tecnológicas.
La Administración no puede permitirse el lujo de adoptar estrategias de empresas privadas porque su elemento subjetivo abarca a todas las personas de cualquier edad y preparación.
La
Ley de Parkinson o Ley de la pirámide ascendente fue formulada por vez primera
en el diario «The Economist», en 1955. Publicada por Cyril Northcote Parkinson,
catedrático de historia en la Universidad de Malaya, bajo el título «La Ley de
Parkinson y otros ensayos» [1] en Londres en 1957.
Condensa
las experiencias obtenidas en dos
organismos militares británicos, aire y armada, durante varios años.
Observó cómo el número de empleados del Almirantazgo y del Ministerio de
Colonias aumentó en proporción directa a la reducción del número de unidades de
la Armada británica y al proceso de desaparición del Imperio.
Entre los años 1914 y 1928 la Armada británica aumentó su
escala auxiliar un 78% y sus oficiales en tierra y administrativos un 40%,
aunque el total de personal descendió un 32% disminuyendo un 68% el número de
buques de guerra en servicio.
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| Fuente: Pixabay. Licencia CC0 |
Los hechos de la obra de Parkinson abarcan un amplio periodo
temporal y comprende también el que provocó el martes negro de 1929. Por ello la idoneidad de referirse a la
misma.
Ello demuestra que nos encontramos con un fenómeno sociológico, más allá
de las crisis, bélicas o financieras, regímenes políticos o estructuras
administrativas o empresariales.
Cuando Northcote Parkinson
estuvo en el ejército como oficial de Estado Mayor de la Royal Air Force,
recuerda:
«Éramos unos setenta en mi unidad.
Para decir verdad, ninguno de
nosotros hizo mucho por ganar la guerra.
(…)Mandaba nuestra unidad un comodoro.
Por debajo de él había un coronel.
Por bajo del coronel, un capitán de Fragata. Luego venía yo: el mayor (…).
Por
una serie de circunstancias, el comodoro cayó enfermo, el coronel fue
trasladado y el capitán de fragata se marchó.
Y quedé yo (…).
De repente me di
cuenta de que el trabajo resultaba diez veces más sencillo cuando todo el mundo
estaba fuera.
No había nadie que me corrigiera mi gramática y, por supuesto,
nada de reuniones.
Nada de papeleo (…)».
Hoy es una ley y una serie de principios postergados,
relegados como simple sarcasmo
burocrático, sobre todo, para autores de influencia norteamericana
(Chiavenato, 2006:266)[2] y españoles (Morales,
2004:104).
Sin embargo, tuvo incidencia en España en el ámbito de la función
pública de los años cincuenta, muy sensibilizada con temas de gerencia.
El
catedrático Villar Palasí la califica de «jocosa pero realmente inexorable»
(1965, 85)205.
No debe olvidarse que fue
respaldada por varios autores, entre algunos, por el especialista danés en
ciencia de la Administración Poul Meyer; el alemán, nacionalizado estadounidense,
Fritz Morstein Marx y el polaco, residente en Francia, Georges Langrod.
Causó conmoción en el campo de la economía y del derecho de la Administración
Pública a nivel mundial.
Aún la tiene para algunos economistas, referentes obligados
en la teoría de la administración contemporánea, como Henry Minztberg (2002:275)[3]
aunque en aspectos muy determinados tales como el crecimiento de las
organizaciones.
A pesar de ello, la Ley
de Parkinson obedece a la práctica, a lo vivido. No son resultados de elucubraciones
teóricas, y solamente, por ello, merece una atenta lectura.
El catedrático Jordana de Pozas, publicó en «Documentación
Administrativa» en 1959 algunos principios que integran esta Ley. Son
completados con anotaciones de otros profesores (cfr. : Fernández, 1964,
84).
La Ley de Parkinson dice: Un trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible para su
realización. Es decir, cuanto más tiempo se tiene para ejecutar una
actividad, más tiempo se tomará para realizarla.
Los principios de la ley son los siguientes:
1. Un
directivo desea siempre multiplicar el
número de sus subordinados, pero nunca el de sus rivales. Y ello para darse
más importancia dentro de la organización.
2. Los trabajadores se crean trabajo recíprocamente,
sin utilidad. Es decir, la proliferación de subordinados innecesarios
produce, como consecuencia, una generación de actividades igualmente
innecesarias.
3. Un jefe inventa siempre trabajo para sus
subordinados.
4. No existe ninguna relación, o muy escasa,
entre el trabajo que ha de realizarse y el número de empleados al que ha de
encomendarse.
5. Siete hombres son capaces de causar a su
jefe más trabajo que el que tenía cuando solía hacerlo él solo.
6. El
tiempo utilizado en la discusión de cada
asunto de una agenda está en razón inversa a la importancia del asunto en
discusión.
7. La perfección de la estructura de la
empresa solamente se alcanza cuando la institución está a punto de
colapsar.
8. Las
organizaciones son imperfectas y sus objetivos
solamente se alcanzan muy tardíamente cuando ya son obsoletos.
9. Si
el jefe de la organización no es uno de los mejores tratará de rodearse de
empleados que sean peores que él, y a su vez, ellos, tratarán de tener
subordinados que sean peores que todos.
10. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los
ingresos.
Uno de los puntos más controvertidos es aquel referido al crecimiento constante de la administración
o empresa: con independencia del volumen de trabajo, el personal de una
gran empresa aumenta en un porcentaje que varía entre el 5, 17% y el 6, 56% al
año.
La obra de Parkinson causó
numerosos estudios, entre ellos, el de Mason Haire en 1959, el de McWhinney en
1965 y los de Blau y Schoenherr en 1971.
Fue Rushing, quien en 1968 descubrió que el crecimiento de
las organizaciones afectaba a dos componentes distintos: el personal directivo
disminuía mientras que el administrativo aumentaba. Ello obedecía al incremento
de la especialización en la empresa.
Otra cosa es si se alcanza de este modo eficiencia o no. Para
Blau y Schoenherr siempre se aumenta o en el peor de los casos, se mantiene.
Pero sin duda, un exceso de aparato administrativo será inasumible pues nada puede sostenerse sobre un crecimiento infinito (Mintzberg, 2002:279)[4].
Otra cosa será si la eficiencia es, hoy, el culmen de cualquier
gestión. Peter Senge, por ejemplo, la califica como algo superficial (Senge,
2008)[5].
Esta descripción de la realidad no es resultado de cálculos estadísticos sino de una reflexión sobre unos hechos constatados a lo largo de una vida. La riqueza de sus contenidos y aplicaciones practicas positivas están fuera de toda duda. No analizarlas, prescindir de ellas, es negar verdades que claman ser descubiertas y es procurar eficiencia que nunca sobra.
