Ranking de los países más innovadores del mundo y España está por debajo de Malta o República Checa ( se analizan 141 economías)
El Índice de Innovación Global 2015 (GII), en su octava edición de este año, es co-publicado por la Universidad de Cornell, INSEAD, y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI, una agencia de las Naciones Unidas.
El núcleo del Informe GII consiste en una clasificación de las capacidades y resultados de innovación de las economías mundiales. En los últimos ocho años, el GII se ha consolidado como una referencia líder en innovación. Comprender con mayor detalle los aspectos humanos detrás de la innovación es esencial para el diseño de políticas que ayudan a promover el desarrollo económico y entornos de innovación propensa más ricos a nivel local.
Reconociendo el papel clave de la innovación como motor del crecimiento y la prosperidad económica, y la necesidad de una amplia visión horizontal de la innovación aplicable a las economías desarrolladas y emergentes, el GII incluye indicadores que van más allá de las medidas tradicionales de la innovación, como el nivel de investigación y desarrollo.
Además, es el segundo Estado miembro que más ha retrocedido en innovación desde el inicio de la crisis (-0,4% anual entre 2007-2014), según el estudio.
El Ejecutivo comunitario sitúa a España en el grupo de los "innovadores moderados", con resultados inferiores a la media de la UE (en concreto, el 69% de la media comunitaria).
En este grupo están también Croacia, Chipre, República Checa, Estonia, Grecia, Hungría, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugal y Eslovaquia. No obstante, España ha ido cayendo entre los "innovadores moderados" desde la tercera posición que ocupaba en 2007 a la séptima en 2014.
Más allá del diseño (2 min.)
Mas allá de la innovación
por
Juan B. Lorenzo de Membiela
Del libro
Del libro
FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
ISBN: 978-84-16063-05-5 Páginas: 202 17 x 23 cms.
«Un diseño que incite a la gente a abrir sus billeteras es la mejor cura para la recesión económica», dijo Steve Jobs ( (Issacson, 2011). Se trata solamente de disponer de un diseño:…sea radicalmente excitante y que te induzca a hacer un gasto que no tenías previsto (Peters, 2012:409).
Esto lo causa la innovación y de ahí su importancia en estos momentos.
Pero para Nadler y Tushman (2008: 165), la innovación debe ir más allá del diseño creativo de productos. Tiene que abarcar aspectos organizativos y de producción que asegure la empresa en un mercado bajo incertidumbre.
Para ello resaltan dos aspectos:
a) la capacidad de anticipación y reacción al cambio en los mercados;
b) innovar a la alta gerencia e innovar desde la alta gerencia, para modificar estructuras internas de modo casi continuo acorde con las oportunidades emergentes del mercado.
Para ello resaltan dos aspectos:
a) la capacidad de anticipación y reacción al cambio en los mercados;
b) innovar a la alta gerencia e innovar desde la alta gerencia, para modificar estructuras internas de modo casi continuo acorde con las oportunidades emergentes del mercado.
En cuanto al primer punto, la capacidad de anticipación, deben diseñarse unidades operativas con funciones y procesos que detecten lo incipiente, lo embrionario en las tendencias de los clientes. Detectar nuevos gustos en estados primigenios.
¿Cómo puede hacerse?
Para averiguar estos cambios deben implantarse cauces de comunicación con los pequeños operadores: el pequeño comercio y el consumidor ajeno a la empresa. Añadiría algo más sutil: estudiar las opiniones, sugerencias, peticiones del usuario al minorista, porque exteriorizan necesidades incipientes.
Comentarios espontáneos, sin importancia aparentemente, pueden contener un indicio de nuevas tendencias. Son las preferencias y gustos del cliente los que proporcionan a la empresa un atisbo de nuevas necesidades o un error sobre los productos ofrecidos que no seduzcan al consumidor.
La soberbia de la propia compañía es causa de muchas pérdidas por intentar imponer sus gustos al cliente final y depositar su confianza, de modo incondicionado, en su centro de diseño y de marketing.
La innovación interna es importante pero la aceptación final del producto lo es más.
Y aún más, el saber corregir el camino emprendido y asumir las pérdidas de un proyecto sin éxito. La humildad junto a la honestidad son valores que las nuevas organizaciones asumen necesariamente (Hamel, 2012:141).
Porque los equipos empresariales malgastan su tiempo para defender su « territorio » que determina su influencia en la compañía y no para el beneficio de la misma que es lo decisivo para la subsistencia de toda la organización (vid. Senge, 2006:37).
Y aún más, el saber corregir el camino emprendido y asumir las pérdidas de un proyecto sin éxito. La humildad junto a la honestidad son valores que las nuevas organizaciones asumen necesariamente (Hamel, 2012:141).
Porque los equipos empresariales malgastan su tiempo para defender su « territorio » que determina su influencia en la compañía y no para el beneficio de la misma que es lo decisivo para la subsistencia de toda la organización (vid. Senge, 2006:37).
Junto a ello, debe descubrirse el motivo del deslizamiento de clientes hacia las nuevas tecnologías porque esa huida hará inútiles los diseños convencionales de negocios. Y no cabrá otra solución que adoptar estrategias comérciales participando de las características del « e-commerce ».
Se puede luchar contra el comercio electrónico siempre con formulas novedosas pero sin olvidar que la ventaja competitiva de la venta presencial es la posibilidad de palpar el producto. Y la cercanía del consumidor con el vendedor y su confianza suponen valores añadidos que son difíciles de alcanzar en la red.
Se puede luchar contra el comercio electrónico siempre con formulas novedosas pero sin olvidar que la ventaja competitiva de la venta presencial es la posibilidad de palpar el producto. Y la cercanía del consumidor con el vendedor y su confianza suponen valores añadidos que son difíciles de alcanzar en la red.
En cuanto al segundo punto, innovar a la alta gerencia, es más complejo. La posición preeminente en el accionariado de muchos de estos directivos hace difícil cambiar las cosas tal y como están. Junto a esta petrificación en las esferas, la velocidad de los mercados precisa de estructuras dinámicas susceptibles de ser modificadas de modo inmediato y de forma continua a todos los niveles.
Surge un conflicto que en su esencia se repite continuamente a lo largo de toda la historia de las organizaciones con resultados nada positivos.
Mientras que la alta gerencia no asuma la responsabilidad que delega en mandos operativos la empresa estará comprometida con formas de gestión clásicas e inmovilistas.
El abandono o la indiferencia gestora es lo predominante en estos sistemas en donde desde el egoísmo y confort del cargo conciben la gerencia como algo estático e inmutable. Estas concepciones son inapropiadas para los desafíos que la incertidumbre exige porque no son competitivas.
Mientras que la alta gerencia no asuma la responsabilidad que delega en mandos operativos la empresa estará comprometida con formas de gestión clásicas e inmovilistas.
El abandono o la indiferencia gestora es lo predominante en estos sistemas en donde desde el egoísmo y confort del cargo conciben la gerencia como algo estático e inmutable. Estas concepciones son inapropiadas para los desafíos que la incertidumbre exige porque no son competitivas.
Como razona Drucker, no hay situación en donde los supuestos tradicionales se sostengan con tanta firmeza como en la relación con las personas y su gestión. Y en ningún otro sector están tan completamente en discrepancia con la realidad (Drucker, 2003:419) y son tan absolutamente temerarios.
La innovación desde la alta gerencia, implica asumir un dinamismo construido sobre ámbitos de responsabilidad definidos y clarificados, ser apoyados por sus directivos en la toma de decisiones cruciales, contar con recursos adecuados y suficientes y acceder a toda la información que puedan fundamentar convenientemente sus decisiones.
Ello comprende tanto los entornos operativos formales o jerárquicos ya establecidos como los entornos operativos informales que se hayan formado en la compañía (Nadler y Tushman ,2008: 169).
Además de todo lo expuesto se hace preciso imprimir ritmo a lo creativo erradicando barreras burocráticas.
Es un contrasentido querer alcanzar competitividad y no reducir procedimientos administrativos así como modular las regulaciones extremas para promover venta de productos, sobre todo los de automoción, automóviles y motocicletas. En este sentido EEUU es un buen ejemplo de cómo estos trámites se realizan en unas pocas horas con un precio mínimo en el mismo concesionario.
Otra necesidad innovadora:
¿Cuántas creaciones han quedado frustradas por trámites administrativos inexplicables?
¿Cuántos no han podido registrar sus ideas por una regulación paralizante?
¿Por qué se limita lo creativo individual con tasas que para muchos son inasumibles?
¿Cuántos no han podido registrar sus ideas por una regulación paralizante?
¿Por qué se limita lo creativo individual con tasas que para muchos son inasumibles?
En España han surgido varias iniciativas para fomentar innovación consciente del valor estratégico que posee pues incrementa la competitividad ampliando mercados, generando riqueza y recuperación económica y de empleo.
Sin duda, la crisis exige sacrificios para todos, las instituciones deben asumir esfuerzos para buscar otras alternativas distintas a las ortodoxas que solamente solucionan un momento pero no un futuro.
Seamos creativos con la misma creatividad.
Seamos generosos con la planificación a medio y largo plazo, porque la presión ahoga toda vitalidad.
Y seamos conscientes de que la libertad en el comercio es antecedente de la prosperidad empresarial que es lo mismo que decir prosperidad social.
