Sucesos contemporáneos · Serie microensayos · Economía y empresa
Del éxito de sus empresas respondía la fortuna
Reconocer lo que no se sabe no debilita al directivo: abre la organización a la cooperación y al aprendizaje. Una reflexión sobre la duda como herramienta de liderazgo, de Plutarco a Churchill.
Por Juan B. Lorenzo de Membiela · Doctor en Derecho por la Universidad de Valencia ·
Arquitectura corporativa. Fuente: Wikimedia Commons.
Sinopsis
| Idea principal | Conclusión |
|---|
| Delegar | La experiencia y el tamaño de la empresa aconsejan repartir funciones; la omnisciencia es un mito de la gerencia. |
| Confianza | Es el principal incentivo de la productividad, porque crea vínculos emocionales con la organización. |
| La duda | Para Karl E. Weick, gestionar la propia duda libera el potencial del equipo. |
| Coherencia | En entornos imprevisibles importa más una coherencia clara que las respuestas concretas. |
| Humildad | Churchill ante Singapur y la inscripción ateniense a Pompeyo: reconocer los límites es el primer paso para aprender. |
El mito de la omnisciencia
¿Debe el directivo conocer todo de la organización que dirige? Los autores que han estudiado la organización empresarial, la experiencia en unos casos y el tamaño de la empresa en otros aconsejan delegar funciones.
Por miedo, por inseguridad, por temor al rechazo o por cumplir los mitos sobre la gerencia, el directivo interioriza la creencia de una omnisciencia debida: la de poseer todos los conocimientos.
Durante la consolidación y el desarrollo de la industria, a lo largo del siglo XX, el empresario asumió esta carga, que le impedía desarrollar su talento fundamental: el de creador de riqueza y de trabajo. Hoy, desde las escuelas de negocios y las universidades, se razona la delegación de funciones y tareas.
Es una práctica, pero también una estrategia de organización que motiva a todo el personal. Si hay algo que incentive la productividad, es la confianza, porque crea vínculos emocionales con la organización. Y ello aun en épocas de incertidumbre, cuando el componente jerárquico o de autoridad se tensa como reacción ante lo desconocido.
La duda como método
Para Karl E. Weick, de la Universidad de Míchigan, además de delegar, el directivo necesita gestionar su propia duda como medio para extraer todo el potencial de su equipo1.
Contestar «no lo sé» ante una pregunta abre a todos la búsqueda de soluciones y crea un ambiente cooperativo.
Implica renunciar a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica, a los soliloquios y a los largos y aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y explorar.
Escuchar y explorar supone dejar a un lado los procedimientos de la razón para dar cabida a lo intuitivo: las sensaciones, las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la enseñanza atribuida a Lao Tse2:
«Cuando buscamos el conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría, todos los días perdemos algo».
Lao Tse, Tao Te Ching, cap. 48 (versión libre)
Saber dirigir sin saberlo todo
No saber responder no significa no saber dirigir. Son dos cosas distintas.
Reconocer las propias limitaciones no es una debilidad, sino una fortaleza, porque así el líder sitúa a los miembros de su equipo ante el reto de dar respuestas.
En un mundo regido por la teoría cuántica y la del caos, en el que lo imprevisto y lo desconocido son imperativos insondables, las respuestas no son tan importantes como mantener una coherencia clara.
Es esa coherencia, y no las decisiones concretas, la que permite subsistir a las organizaciones en entornos siempre adversos, que a menudo se desatienden por las exigencias de la competitividad y de la productividad, que es la eficiencia empresarial. Ya decía Siramnes el persa, según Plutarco, que de sus palabras era dueño, pero que del éxito de sus empresas respondía la fortuna3.
Quien reconoce sus limitaciones está en condiciones de aprender algo nuevo.
Las preguntas de Churchill
Es conocida la reflexión de Winston Churchill tras la caída de Singapur en manos de Japón, en febrero de 1942, cuando supo que la plaza carecía de defensas frente a un ataque por tierra, posibilidad que el mando británico no había previsto4. Su autocrítica puede resumirse en cuatro preguntas:
¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió? ¿Por qué no pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía?
Reformulación de Karl E. Weick (2001)
Son preguntas de coherencia, nacidas de la duda. Todo ello confirma que el conocimiento no es algo que las personas tengan en la mente, sino más bien algo que hacen juntas, interactuando entre ellas.
Esa renuncia a la soberbia recuerda la inscripción con que los atenienses recibieron a Pompeyo cuando llegó a la ciudad, en el año 67 a. C., durante su campaña contra los piratas5:
«Tanto más dios eres cuanto más hombre te reconoces».
Plutarco, Vida de Pompeyo, 27
Nota del autor: estudio que vale la pena releer.
Notas
- Weick, K. E. (2001): «Leadership as the Legitimation of Doubt», en W. Bennis, G. M. Spreitzer y T. G. Cummings (eds.), The Future of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass. ↩
- Lao Tse: Tao Te Ching, cap. 48. La frase del texto es una versión libre muy difundida; una traducción más literal sería: «Quien se dedica al estudio aumenta cada día; quien practica el Tao disminuye cada día». ↩
- Plutarco: Máximas de reyes y generales (Regum et imperatorum apophthegmata), en Moralia, 172 E. Texto en Perseids. ↩
- Churchill, W. S.: The Second World War, vol. IV, The Hinge of Fate, Londres: Cassell, 1951. Churchill reconoce que él debió saberlo, que sus asesores debieron advertírselo y que él debió preguntar; las cuatro preguntas son la reformulación de Weick (2001). ↩
- Plutarco: Vida de Pompeyo, 27, 3. Texto en Lexundria. ↩
Para seguir leyendo
© Juan Lorenzo de Membiela. Imagen: Wikimedia Commons.
