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martes, 30 de diciembre de 2014

La FDA autoriza la prueba de detección rápida del ébola elaborada por ROCHE

La Agencia Americana del Medicamento autoriza un análisis  para detectar la presencia de ébola.

El ensayo se ha denominado  «Light Mix Ebola Zaire RT-PCR » para su uso en pacientes con signos y síntomas del virus  Ébola Zaire.

Más información en Reuters



En Wall Street Journal:





martes, 23 de diciembre de 2014

Algo de alguien tan impropiamente humano. ( 2 min.)

Algo de alguien tan impropiamente humano.

por

Juan B Lorenzo de Membiela


La destrucción de la autentica estructura de la civilización europea comenzó en la Gran Guerra, cuando en 1914 y sus consecuencias habían fracturado la fachada del sistema político. De forma visible fueron expuestos los sufrimientos de más y más personas para quienes, de repente, dejaron de aplicarse las normas del mundo que les rodeaba.

Se asumió el cinismo y la hipocresía como reglas sociales. Y originó una desintegración de la vida política junto a un odio penetrante hacia todos y hacia todo (Arendt, 2011:386-7). De ahí a que el hombre sea sometido, a otros intereses ajenos a su fin como persona solamente hay una tenue divisoria. De ahí a que el hombre se vuelva contra sí como implosión de su zozobra solamente hay un instante, insensato; una fugacidad de momento, que todo lo cambia.

Hoy, con una sociedad que erige como azaña el desprecio a una jerarquía insensible ¿Quién puede esperar alguien de algo… tan impropiamente humano? La conversión del hombre y, el ya convertido, puede esperanzar o no. Pero solamente quienes hayan sufrido lo extremo pueden saber lo que ningún otro ser ha sentido nunca y entonces percibir el hálito de la sabiduría, que transforma vida y valores.

El post-modernismo y su insolidaridad no puede ofrecer alternativas si no es mediante su conversión a otro paradigma ético. Quizás producto necesario de una evolución que de paso a lo más apto, se despoje de lo fracasado abrazando lo auténtico del hombre que es su dignidad (vid. Strathern, 2004:39 y Megías, 2006:165) .Y es lo único que puede ofrecer una convivencia sostenible alejado de lo que Kierkegaard llamó « la importancia del pecado en el mundo » (2012:113).

Rechazo lo  descrito por  Bauman para quien estar sin trabajo implica ser prescindible, víctima del « progreso económico » , progreso que en última instancia se reduce a realizar el mismo trabajo y alcanzar idénticos resultados pero con menos personal y « costes laborales » inferiores (Bauman,2007:101). Porque ello destruye la dignidad de la persona y sin ella no hay derechos para el debil , tampoco obligaciones para el fuerte.

Hoy se necesita valor, aquel definido por Séneca: « No consiste el valor en temer a la vida, sino en hacer frente a los males por grandes que sean y no volverles la cara y retroceder »  (Séneca, Phoen. 190-2).

Que es reproducido por Vila y Camps en  su obra « El noble bien educado: instrucción político-moral » , en 1776, para quien:

«[…] el verdadero valor se conoce en los peligros que nos amenazan fuera de las batallas; pues aunque la muerte sea de los objetos más espantosos, sin embargo, el dolor, el desprecio, la pobreza y otros mil accidentes que no dejan de tener una apariencia de terror y espanto , son muy capaces de sorprender la mayor parte de los hombres cuando estos ven que esos males los envisten y acometen. El valor, pues, consiste en saber resistir a todos esos peligros » .

Hoy, cabe recordar de nuevo a Jayyam en su cuarteta CXLVII, que con gran belleza nos recuerda lo importante de la vida:


« Cuando te tambalees bajo el peso del dolor, y cuando agotes el manantial del llanto, 
piensa en las silvestres yerbas que la lluvia como espejo bruñe. 
Cuando te exaspere el resplandor del día, y cuando anheles que una noche eterna se abata sobre el mundo, piensa en el despertar de un niño »

miércoles, 17 de diciembre de 2014

Alternativas al régimen disciplinario funcionarial : la disciplina positiva ( 2 min.)


Alternativas al régimen disciplinario funcionarial : la disciplina positiva ( 2 min.)

por


Juan B Lorenzo de Membiela



La crisis del régimen disciplinario tal y como  está previsto en la legislación española, incluida la L 7/2007, EBEP , es manifiesta. Y la crisis está justificada  por un simple principio de supervivencia de la organización en tanto obligada a una eficacia y eficiencia de servicios públicos  por incidencia del art. 3.2º. a) y b)  LOFAGE  y art. 3.1ºº Ley 30/1992 de RJAPPAC. ¿Qué significa esto? La potestad disciplinaria  no  responde a las actuales estrategias diseñadas  por  la sociología   de la organización para maximizar la eficiencia en el trabajo.

Como justifica Robbins, la aplicación de correcciones, advertencias escritas y suspensiones temporales , incurren en costos por los efectos que los castigos producen en los empleados. Puede ser una solución a corto plazo pero también trae efectos colaterales graves. Entre ellos la asociación mental que se crea entre jefe y castigo, provocando miedo. Miedo que  destruye los canales de comunicación entre administrador  y empleados. Junto a ello, se castiga por una conducta realizada pero no se ofrecen al imputado otras conductas  alternativas  preferentes[1].

Cuestionada también por Ivancevich , Konopaske y Matteson[2] porque el  castigo  es un método de modificación de conducta controvertido en donde el costo es muy superior a lo infringido. El castigo produce un temor condicionado de los trabajadores  hacia los gerentes, superiores en jerarquía, convirtiéndose en un indicio ambiental que transmite a los empleados la probabilidad de que ocurra un hecho adverso[3] .

Mcgregor en defensa de su teoría de la dependencia entre empleados y administradores cuestiona el régimen disciplinario sobre la tesis que si bien los jefes   pueden intentar imponer su autoridad mediante el empleo de sanciones , el  individuo puede emplear otras tácticas que pueden influenciar a los  que estén arriba de él para satisfacer sus necesidades y  cumplir sus responsabilidades en la organización . Por ello, tan necesarios son los unos como los otros[4]

Como enfatizan Douma y Schreuder, las organizaciones  no se basan sólo en autoridad – y como consecuencia de ella, en el hecho disciplinario - sino ,sobretodo,  en la confianza, factor que cimienta toda una organización y que fue identificado por Mintzberg[5].

Para Simon las sanciones son de utilidad limitada. Apunta que una propuesta  respaldada por la amenaza manifiesta de castigo tiene frecuentemente muchas consecuencias distintas de la aceptación que era la única deseada. Pero además puede ser destructiva para la organización por el poder de división que tiene: divide la organización en campos hostiles. Rebaja la moral, menoscaba las colaboraciones no solicitadas de los empleados[6], es decir, la iniciativa , la motivación, la identificación del funcionario con su organización y sus metas.

Cuando lo único claro en  una organización son las sanciones, el empleado se refugia en una  simple y desnuda relación  crematística. Esa relación sinalagmática no es , en cambio, lo pretendido  de un funcionario porque la organización le exige un compromiso  moral, interno. Un vínculo que va más allá de una mera relación de servicios, pero que en cambio, no nace motu proprio sino que  precisa de una génesis.

Sirvan estas reflexiones para ponderar el empleo o no de una potestad que es reconocida a la Administración para enfatizar una autoridad sobre los empleados, sopesando las consecuencias . No quiero decir con ello que lo disciplinario sea aparcado de las instituciones al uso, sino más bien empleado conforme a los principios éticos, respeto a los derechos humanos y derechos fundamentales. 

No sería honesto criticar una institución secular de la Administración sin proponer otra alternativa. Una, con resultados probados, se denomina  « disciplina sin castigo » o » disciplina positiva » , usada con efectos muy positivos en la organización General Electric en Vermont, EEUU[7].




[1] Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, 10ª edic.,  Pearson-Prentice Hall, Mexico, 2004, p. 53.

[2] Ivancevich , Jhon M., Konopaske , Robert y Matteson, Michael T. Comportamiento organizacional, 7ª Edic., Mcgraw-Hill, Mexico, 2006, pp. 246 y ss..

[3] Hellriegel, Don y Slocum Jr., Jhon W., Comportamiento organizacional, 10ª edic.,Thomson, Mexico, 2004, p.101.

[4]  Mcgregor, Douglas, El lado humano de las empresas, McGraw-Hill, Mexico, 2006, pp. 31-2.

[5] Douma, Sytse y Schreuder, Hein, Enfoques económicos para el análisis de las organizaciones, Thomson-Civitas, Madrid, 2004, p. 225.

Sobre los efectos del miedo y la confianza en organizaciones véase a Roberts, J., La empresa moderna. Organización, estrategia y resultados, Bosch, Barcelona, 2004, pp. 134-5.

[6] Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg y Victor A. Thompson, Administración Pública,  Letras, Mexico, 1968, p. 178.

[7] Vid. Hellriegel, Don y Slocum Jr., Jhon W., Comportamiento organizacional, cit.,  p . 103.

sábado, 13 de diciembre de 2014

La agencia de calificación Moody's advierte que Venezuela entrará en bancarrota si (...)

La agencia de calificación Moody's advierte que Venezuela entrará en bancarrota si el barril de petróleo baja de los 60 dólares.


La volatilidad del precio del crudo está siendo todo un quebradero de cabeza para la mayoría de países productores. Pero, sin duda, es Venezuela el que más está acusando el desplome de los precios.
Aunque las alarmas sobre la crítica situación económica del país llevan tiempo escuchándose, en esta ocasión ha sido la agencia de calificación Moody's la que se ha hecho eco de sus problemas. En su informe "Volatilidad del precio mundial de petróleo: Países exportadores de petróleo con limitadas herramientas políticas son los más expuestos", Moody's augura que "una caída en los precios de petróleo hasta los 60 dólares (por barril) aumentaría de forma significante el riesgo de impago» en Venezuela.

martes, 2 de diciembre de 2014

Innovación , conocimiento y circunstancia : Senge, Drucker y Ortega( 1 min.)


Innovación , conocimiento y circunstancia : Senge, Drucker y Ortega( 1 min.)
por

Juan B Lorenzo de Membiela


Dice Peter Senge que el liderazgo nace de la capacidad de mantener la tensión creativa, la energía generada cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como  verdad (Senge, 2008:21)[2], es decir, generan confianza. 

Peter Drucker concluye que liderazgo es visión. O como recoge la Sagrada Biblia, en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda [3]. Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18: Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.

El problema de los líderes es que responden por el rendimiento pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento. 

Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar.

Se ha de partir de una circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Druckerno se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111)[4]. El cambio es inevitable. 

Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacer que sean eficaces tanto fuera como dentro de la organización.

Esa actitud proactiva adoptando decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha materializado. 

Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la recuperación crítica que se ha quedado sin mundo, entregado a la  la pura circunstancia. El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo sino fruto de la angustia (Ortega, 2012:156)[5].

Aunque Séneca dijo: Dios ama a los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la verdadera fortaleza: el fuego apura el oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad: los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas[6].

Como estrategias más idóneasDrucker recomienda (2000:112-28):

A) Abandono organizado de todo lo conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.

B)  Incrementar la política de innovación sistemática.

C) Ver el cambio como oportunidad incluso en los fracasos.

D)  Verificar cambios demográficos y cambios en el sentido y la percepción de la economía y la política.

Más conciso, Hamel considera que la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99)[7]. De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.

La innovación más provechosa es aquella que encaje en los siguientes factores:

A) Demografía.

B) Distribución de la renta, 

C) La definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento, competitividad global y realidad política y económica. 

Pero debiendo distinguir lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto es novedad.




[1] Bateman, T. y Snell, S., (2009): Administración. Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, 8ª edic., México: McGraw-Hill.

[2] Senge, P., (2008), La danza del cambio, BarcelonaGestión 2000.

[3] La casa de la Biblia, (2007): La Biblia didáctica, Madrid: SM.

[4] Drucker, P., (2000): El management del Siglo XXI, Barcelona: Edharsa.

[5] Ortega y Gasset, J., (2012): En torno a Galileo, Madrid: Tecnos.

[6] Lucio Anneo Séneca, (1943), Tratados morales, Madrid: Espasa Calpe.

[7] Hamel, G., (2012): Lo que ahora importa, Barcelona: Deusto.