Alternativas al régimen disciplinario funcionarial : la disciplina positiva ( 2 min.)
por
Juan B Lorenzo de Membiela
La crisis del régimen disciplinario tal y
como está previsto en la legislación
española, incluida la L 7/2007, EBEP , es manifiesta. Y la crisis está
justificada por un simple principio de
supervivencia de la organización en tanto obligada a una eficacia y eficiencia
de servicios públicos por incidencia del
art.
3.2º. a) y b) LOFAGE y art. 3.1ºº Ley 30/1992 de RJAPPAC. ¿Qué
significa esto? La potestad disciplinaria
no responde a las actuales estrategias
diseñadas por la sociología de la organización para maximizar la
eficiencia en el trabajo.
Como justifica Robbins, la aplicación de
correcciones, advertencias escritas y suspensiones temporales , incurren en
costos por los efectos que los castigos producen en los empleados. Puede ser
una solución a corto plazo pero también
trae efectos colaterales graves. Entre ellos la asociación mental que se crea entre jefe y castigo, provocando
miedo. Miedo que destruye los canales de
comunicación entre administrador y
empleados. Junto a ello, se castiga por una conducta realizada pero no se
ofrecen al imputado otras conductas
alternativas preferentes[1].
Cuestionada también por Ivancevich , Konopaske y
Matteson[2] porque el castigo
es un método de modificación de conducta controvertido en donde el costo
es muy superior a
lo infringido. El castigo produce un temor condicionado de los trabajadores hacia los gerentes, superiores en jerarquía,
convirtiéndose en un indicio ambiental que transmite a los empleados la
probabilidad de que ocurra un hecho adverso[3] .
Mcgregor
en defensa de su teoría de la
dependencia entre empleados y administradores cuestiona
el régimen disciplinario sobre la tesis que si
bien los jefes pueden intentar imponer
su autoridad mediante el empleo de sanciones , el individuo puede emplear otras tácticas que
pueden influenciar a los que estén
arriba de él para satisfacer sus necesidades y
cumplir sus responsabilidades en la organización . Por ello, tan
necesarios son los unos como los otros[4].
Como
enfatizan Douma y Schreuder, las organizaciones
no se basan sólo en autoridad – y como consecuencia de ella, en el hecho
disciplinario - sino ,sobretodo, en la
confianza, factor que cimienta toda una organización y que fue identificado por
Mintzberg[5].
Para Simon las sanciones son de utilidad
limitada. Apunta que una propuesta
respaldada por la amenaza manifiesta de castigo tiene frecuentemente
muchas consecuencias distintas de la aceptación que era la única deseada. Pero además
puede ser destructiva para la organización por el poder de división que tiene:
divide la organización en campos hostiles. Rebaja la moral, menoscaba las
colaboraciones no solicitadas de los empleados[6],
es decir, la iniciativa , la motivación, la identificación del funcionario con
su organización y sus metas.
Cuando lo único claro en una organización son las sanciones, el
empleado se refugia en una simple y
desnuda relación crematística. Esa relación
sinalagmática no es , en cambio, lo pretendido
de un funcionario porque la organización le exige un compromiso moral, interno. Un vínculo que va más allá de
una mera relación de servicios, pero que en cambio, no nace motu proprio sino que precisa de una
génesis.
Sirvan estas reflexiones para ponderar el
empleo o no de una potestad que es reconocida a la Administración para enfatizar una
autoridad sobre los empleados, sopesando las consecuencias . No quiero decir
con ello que lo disciplinario sea aparcado de las instituciones al uso, sino
más bien empleado conforme a los principios éticos, respeto a los derechos
humanos y derechos fundamentales.
No sería honesto criticar una institución
secular de la Administración sin proponer otra alternativa. Una, con resultados
probados, se denomina « disciplina sin
castigo » o » disciplina positiva » , usada con efectos muy positivos en la organización General
Electric en Vermont, EEUU[7].
[1] Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, 10ª edic., Pearson-Prentice Hall, Mexico, 2004, p. 53.
[2] Ivancevich , Jhon M., Konopaske , Robert
y Matteson, Michael T. Comportamiento
organizacional, 7ª Edic., Mcgraw-Hill, Mexico, 2006, pp. 246 y ss..
[3] Hellriegel, Don y Slocum Jr., Jhon W., Comportamiento organizacional, 10ª
edic.,Thomson, Mexico, 2004, p.101.
[4]
Mcgregor, Douglas, El lado humano
de las empresas, McGraw-Hill, Mexico, 2006, pp. 31-2.
[5] Douma, Sytse y Schreuder, Hein, Enfoques económicos para el análisis de las
organizaciones, Thomson-Civitas, Madrid, 2004, p. 225.
Sobre los efectos del miedo y la confianza en organizaciones
véase a Roberts, J., La empresa moderna.
Organización, estrategia y resultados, Bosch, Barcelona, 2004, pp. 134-5.
[6] Herbert A. Simon,
Donald W. Smithburg y Victor A. Thompson, Administración
Pública, Letras, Mexico, 1968, p.
178.
[7] Vid. Hellriegel, Don y Slocum Jr., Jhon
W., Comportamiento organizacional, cit., p . 103.
