El directivo ante las teorías del caos y de la cuántica ( 2 min.)
Por
Juan B. Lorenzo de Membiela
¿El directivo debe conocer todo de la organización que dirija? Los autores más autorizados del management, la experiencia en algunos casos y el tamaño de la empresa en otros y de forma inevitable, aconsejan delegar funciones.
En los tiempos de consolidación y desarrollo de la industria y durante el s. XX, el empresario asumió esta carga que le impedía desarrollar su talento fundamental y magnifico: la del creador de riqueza y trabajo. Hoy, desde las escuelas de negocios y universidades, se razona la delegación de funciones y tareas.
Es una práctica pero también una estrategia de organización motivadora de todo el personal. Si hay algo que incentive la productividad no es otra cosa que la confianza porque crea vinculaciones emocionales con la organización. Aun en épocas de incertidumbre en donde el componente jerárquico o de autoridad se tensa como reacción a lo desconocido.
Para Karl E. Weick, de la Universidad de Michigan, además de la delegación, se necesita gestionar la duda del directivo como medio para extraer todo el potencial a su equipo.
Que ante una pregunta se conteste con un «no lo sé » produce la apertura de soluciones de todos creándose un ambiente cooperativo. Implica una renuncia a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica, a las posturas machistas y feministas y a los soliloquios, a largos y aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y explorar.
Escuchar y explorar produce renunciar a los procedimientos de la razón para afrontar los intuitivos, las sensaciones, las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la reflexión de Lao Tzu: Cuando buscamos el conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría, todos los días perdemos algo.
Quien no sabe responder no significa que no sabe dirigir.
Son dos cosas distintas.
Reconocer limitaciones no es una debilidad sino una fortaleza porque como líder coloca a sus miembros ante el reto de dar respuestas.
En un mundo que es regido por la teoría cuántica y la del caos, en donde lo imprevisto y lo desconocido son imperativos insondables, las respuestas no son tan importantes como el mantener una coherencia clara.
Es esa coherencia y no las decisiones concretas la que permite subsistir a las organizaciones en ambientes que siempre son adversos e ignorados. Ya dijo Siranes el persa que del éxito de sus empresas respondía la fortuna.
Son dos cosas distintas.
Reconocer limitaciones no es una debilidad sino una fortaleza porque como líder coloca a sus miembros ante el reto de dar respuestas.
En un mundo que es regido por la teoría cuántica y la del caos, en donde lo imprevisto y lo desconocido son imperativos insondables, las respuestas no son tan importantes como el mantener una coherencia clara.
Es esa coherencia y no las decisiones concretas la que permite subsistir a las organizaciones en ambientes que siempre son adversos e ignorados. Ya dijo Siranes el persa que del éxito de sus empresas respondía la fortuna.
Quien reconoce sus limitaciones está en condiciones de aprender algo nuevo.
Es conocida la reflexión de Winston Churchill, cuando en la II Guerra Mundial, Singapur fue invadida por el Japón en 1942 sin que Inglaterra se cuestionara esta posibilidad. El político británico se formulo estas cuatro preguntas: ¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió? ¿Por qué no pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía?
Estas preguntas lo son de coherencia, que nacen de la duda. Todo ello constata que el conocimiento no es algo que las personas tengan en sus mentes sino más bien algo que hacen juntas, cooperativamente interactuando entre ellas.
Esa renuncia a la soberbia recuerda lo grabado sobre piedra en una ciudad ateniense a la llegada del cónsul Pompeyo: Tanto más dios eres, cuanto más hombre te reconoces.
