Liderazgo e innovación bajo el talento artístico del management ( 5 min.)
Juan B. Lorenzo de Membiela
El liderazgo se ha identificado con la dirección cualificada de la empresa, sea el presidente de la compañía, llamados CEO (Chief Executice Officer); sea el director financiero, conocidos como CFO (Chief Financial Officer), (Bateman y Snell, 2009: 293-4).
Pero el liderazgo, así visto, no deja de ser un adjetivo vacío que solamente comunica una autoridad formal que se agota en su nombramiento.
Hoy, el concepto de liderazgo se aborda de forma diferente, menos teórica, más estratégica y productiva y esencialmente innovadora. Se define como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y, específicamente, para mantener activos los procesos de cambio acordados.
Esta es una definición que recoge uno de los problemas principales de toda gestión como es la decisión directiva. No es suficiente con adoptarla sino que hay que supervisar su cumplimiento para que despliegue sus efectos sin quedarse encerrada en las salas de juntas.
Este fenómeno cabe entenderlo como la atenuación de la autoridad por el distanciamiento entre unidades productivas y sus centros directivos. Es tanto más acusada cuanto mayor es la empresa y frustra el antecedente mismo de la innovación porque, aplicando la Ley de Greshan, el comportamiento que innova es desplazado por el comportamiento rutinario. Ello indica lo difícil de innovar en la tecnoestructura.
Afecta tanto a organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, como a organizaciones públicas. La forma de abordar esta problemática, que rompe la cadena de obediencia, muestra el compromiso de los gerentes con una dirección responsable, real y no ficticia. Sin embargo, no abundan los directivos que aborden satisfactoriamente estas deficiencias. Bien porque no posean la capacidad de gestionar totalidades y sí, normalmente, áreas muy concretas, es lo frecuente. Bien por su escasez, por su inusitada existencia: porque es una característica del talento artístico del management.
Sin decisiones que se cumplan toda innovación sucumbe. Por supuesto, de nada sirve el manido remedio de decir una cosa y hacer otra. Esta argucia, primaria y primitiva, empleada in ille tempore, tiene recorridos cortos y sus consecuencias son las previsibles de toda falsedad, rompiendo el liderazgo.
Hay todavía, muchos, quien vive de ellas porque las formas siguen infundiendo erróneas perspectivas.
Dice Peter Senge que el liderazgo nace de la capacidad de mantener la tension creativa, la energía generada cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como verdad (Senge, 2008:21), es decir, generan confianza.
Peter Drucker concluye que liderazgo es visión.
O como recoge la Biblia, en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda (edición de la Conferencia Episcopal Española). Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18: Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.
El problema de los líderes ejecutivos es que responden (se debe suponer) por el rendimiento de la organización pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento.
Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar, ese propósito es el numen que debe favorecer toda coordinación.
Se ha de partir de una circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Drucker, no se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111). El cambio es inevitable.
Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacerlos eficaces fuera y dentro de la organización.
Esa actitud proactiva adoptando decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha materializado.
Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la crisis que se ha quedado sin mundo, entregado al caos de la pura circunstancia. El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo sino fruto de la angustia (Ortega, 2012:156).
Aunque Séneca dijo, Dios ama a los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la verdadera fortaleza: el fuego apura el oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad: los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas.
Como estrategias más idoneas, Drucker recomienda (2000:112-28):
A) Abandono organizado de todo lo conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.
B) Incrementar la política de innovación sistemática.
C) Ver el cambio como oportunidad incluso en los fracasos.
D) Verificar cambios demográficos y cambios en el sentido y la percepción de la economía y la política.
Más conciso, Hamel considera que la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99). De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.
La innovación más provechosa es aquella que encaje en los siguientes factores:
A) Demografía.
B) Distribución de la renta,
C) La definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento, competitividad global y realidad política y económica.
Pero debiendo distinguir lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto es novedad.
