Factores que inciden en la ejecución de las órdenes del directivo ( investigación sobre directivos de empresa)

Parte de Investigación sobre directivos de obra inédita de Juan B Lorenzo de Membiela, 2015 (c) 

§ Objetivo.Factores que inciden en la ejecución de las órdenes del directivo.

I. Hipótesis:

Ningún manual de Administración ha tratado el tema de la ejecución de las órdenes del empresario. Es un consenso generalizado el que ha omitido plantearse esta cuestión básica e imprescindible para un funcionamiento eficiente de toda organización. Y sin embargo, muchas órdenes no se cumplen debidamente o se cumplen de modo defectuoso o de forma tardía. Y pierden eficacia y pierden la obtención de los resultados planeados estratégicamente por la dirección.

No es un fenómeno tan extraño. Inciden en ello muchos factores, entre muchos intentar cambiar rutinas que son inherentes a organizaciones burocráticas, pero también aspectos personales y profesionales de los empleados.

Impartir órdenes no implica necesariamente cumplirlas en el modo y forma en cómo fueron dictadas.

II. Variables.

Item 8 .A continuación valore que cosas considera importantes para ser un buen directivo. Para ello utilice la siguiente escala de respuestas, donde; 1: Muy insignificante, 2: Algo importante, 3: Normal, 4: Importante, 5: Muy importante.

Relaciones Humanas

	Frecuencia	%
1	8	1,73
2	32	6,93
3	59	12,77
4	178	38,53
5	185	40,04
Total	462	100,00

Determinación de planes y metas

	Frecuencia	%
1	7	1,52
2	36	7,79
3	70	15,15
4	170	36,80
5	179	38,74
Total	462	100,00

Dirección de personas y liderazgo

	Frecuencia	%
1	9	1,95
2	29	6,28
3	76	16,45
4	160	34,63
5	188	40,69
Total	462	100,00

Toma de decisiones

	Frecuencia	%
1	4	0,87
2	14	3,03
3	78	16,88
4	183	39,61
5	183	39,61
Total	462	100,00

Administración financiera

	Frecuencia	%
1	6	1,30
2	35	7,58
3	123	26,62
4	169	36,58
5	129	27,92
Total	462	100,00

Emprendimiento

	Frecuencia	%
1	7	1,52
2	38	8,23
3	96	20,78
4	174	37,66
5	147	31,82
Total	462	100,00

Habilidades de delegación

	Frecuencia	%
1	11	2,38
2	45	9,74
3	97	21,00
4	165	35,71
5	144	31,17
Total	462	100,00

Experiencia

	Frecuencia	%
1	4	0,87
2	23	4,98
3	67	14,50
4	201	43,51
5	167	36,15
Total	462	100,00

Trabajo en equipo

	Frecuencia	%
1	5	1,08
2	23	4,98
3	70	15,15
4	162	35,06
5	202	43,72
Total	462	100,00

Innovación

	Frecuencia	%
1	8	1,73
2	45	9,74
3	77	16,67
4	158	34,20
5	174	37,66
Total	462	100,00

Item 18 ¿Qué aspectos de la Dirección le son más importantes?, donde 1: Muy poco importante, 2: Poco Importante, 3: Neutral, 4: Importante, 5: Muy importante.

Comunicación

	Frecuencia	%
1	7	1,61
2	23	5,29
3	59	13,56
4	96	22,07
5	250	57,47
Total	435	100,00

Dirección de Personas

	Frecuencia	%
1	4	0,92
2	21	4,82
3	61	13,99
4	137	31,42
5	213	48,85
Total	436	100,00

Delegación

	Frecuencia	%
1	7	1,57
2	26	5,83
3	86	19,28
4	147	32,96
5	180	40,36
Total	446	100,00

Paciencia

	Frecuencia	%
1	4	0,92
2	18	4,15
3	84	19,35
4	141	32,49
5	187	43,09
Total	434	100,00

Respeto

	Frecuencia	%
1	3	0,71
2	8	1,90
3	67	15,91
4	126	29,93
5	217	51,54
Total	421	100,00

Control

	Frecuencia	%
1	2	0,46
2	18	4,18
3	64	14,85
4	147	34,11
5	200	46,40
Total	431	100,00

Comprensión de las personas

	Frecuencia	%
1	6	1,38
2	13	3,00
3	67	15,44
4	144	33,18
5	204	47,00
Total	434	100,00

Evaluación de colaboradores

	Frecuencia	%
1	10	2,24
2	24	5,38
3	94	21,08
4	175	39,24
5	143	32,06
Total	446	100,00

Tolerancia

	Frecuencia	%
1	2	0,45
2	22	4,99
3	80	18,14
4	151	34,24
5	186	42,18
Total	441	100,00

Espíritu de equipo

	Frecuencia	%
1	7	1,61
2	19	4,37
3	52	11,95
4	128	29,43
5	229	52,64
Total	435	100,00

Planeación estratégica

	Frecuencia	%
1	6	1,37
2	16	3,64
3	69	15,72
4	162	36,90
5	186	42,37
Total	439	100,00

Toma de decisiones

	Frecuencia	%
1	1	0,23
2	5	1,14
3	56	12,81
4	131	29,98
5	244	55,84
Total	437	100,00

Auto-disciplina

	Frecuencia	%
1	1	0,23
2	14	3,18
3	67	15,23
4	146	33,18
5	212	48,18
Total	440	100,00

Habilidad para analizar problemas

	Frecuencia	%
1	1	0,23
2	13	2,98
3	80	18,35
4	138	31,65
5	204	46,79
Total	436	100,00

Trabajar duramente

	Frecuencia	%
1	1	0,23
2	4	0,93
3	43	9,95
4	135	31,25
5	249	57,64
Total	432	100,00

Flexibilidad

	Frecuencia	%
1	2	0,45
2	20	4,55
3	68	15,45
4	152	34,55
5	198	45,00
Total	440	100,00

Administración financiera: bancos, préstamos, pólizas

	Frecuencia	%
1	6	1,33
2	27	5,99
3	89	19,73
4	149	33,04
5	180	39,91
Total	451	100,00

Administración del tiempo

	Frecuencia	%
1	6	1,35
2	19	4,29
3	75	16,93
4	150	33,86
5	193	43,57
Total	443	100,00

Conocimiento de los negocios

	Frecuencia	%
1	1	0,22
2	9	2,02
3	56	12,56
4	178	39,91
5	202	45,29
Total	446	100,00

Pensamiento claro

	Frecuencia	%
1	2	0,46
2	6	1,38
3	59	13,56
4	136	31,26
5	232	53,33
Total	435	100,00

Madurez

	Frecuencia	%
1	2	0,46
2	5	1,16
3	67	15,51
4	145	33,56
5	213	49,31
Total	432	100,00

Experiencia

	Frecuencia	%
1	1	0,23
2	6	1,37
3	42	9,59
4	147	33,56
5	242	55,25
Total	438	100,00

Lealtad

	Frecuencia	%
1	2	0,47
2	12	2,84
3	68	16,08
4	134	31,68
5	207	48,94
Total	423	100,00

Item 12. ¿Cuál es el plazo de ejecución de los acuerdos que adopta en el seno de su Organización?

	Frecuencia	%
Inmediatamente se ejecutan parcialmente	199	43,36
Inmediatamente se ejecutan en su totalidad	172	37,47
Se ejecutan a medio plazo	80	17,43
Generalmente existen resistencias y no llegan a ejecutarse	8	1,74
Total	459	100,00

       Análisis estadístico inferencial prueba no paramétrica Kruskal Wallis^[1].

P8	P12	P18	P12
Relaciones Humanas	0,046*	Comunicación	0,026*
Determinación de planes y metas	0,552	Dirección de Personas	0,67
Dirección de personas y liderazgo	0,574	Delegación	0,058
Toma de decisiones	0,996	Paciencia	0,001*
Administración financiera	0,131	Respeto	0,052
Emprendimiento	0,007*	Control	0,01*
Habilidades de delegación	0,07	Comprensión de las personas	0,001*
Experiencia	0,018*	Evaluación de colaboradores	0,009*
Trabajo en equipo	0,033*	Tolerancia	0,001*
Innovación	0,004*	Espíritu de equipo	0,001*
P24		Planeación estratégica	0,086
Curriculum	0,267	Toma de decisiones1	0,015*
Experiencia	0,569	Autodisciplina	0,505
Imagen	0,003*	Habilidad para analizar problemas	0,388
Iniciativa	0,162	Trabajar duramente	0,15
Creatividad	0,699	Flexibilidad	0,091
Sociabilidad	0,016*	Administración financiera	0,137
Resolución de problemas	0,216	Administración del tiempo	0,008*
Organización	0,024*	Conocimiento de los negocios	0,808
		Pensamiento claro	0,067
		Madurez	0,489
		Experiencia1	0,047*
		Lealtad	0,009*
		Oratoria	0,068

De conformidad a este cuadro realizamos las siguientes 

III. Conclusiones:

1. No existe significación estadística y no se encuentran relacionados, la ejecución de los acuerdos que se adoptan en la empresa, Item 12, y :

Determinación de planes y metas, item 82, con un p valor de la prueba de KW de 0,552.

Dirección de personas y liderazgo, item 83, con un p valor de la prueba de KW de 0,574.

Toma de decisiones, item 84, con un p valor de la prueba de KW de 0,996.

Administración financiera, item 85, con un p valor de la prueba de KW de 0,131.

Habilidades de delegación, item 97, con un p valor de la prueba de KW de 0,07.

Dirección de Personas, item182,  con un p valor de la prueba de KW de 0,67.

Delegación, item 183, con un p valor de la prueba de KW de 0,058.

Respeto, item 185, con un p valor de la prueba de KW de 0,052.

Planeación estratégica, item 1811, con un p valor de la prueba de KW de 0, 0,086.

Autodisciplina, item 1813, con un p valor de la prueba de KW de 0, 505.

Habilidad para analizar problemas, item 1814, con un p valor de la prueba de KW de 0, 388.

Trabajar duramente, item 1815, con un p valor de la prueba de KW de 0,15.

Flexibilidad, item 1816, con un p valor de la prueba de KW de 0,091.

Administración financiera bancos préstamos pólizas, item 1817, con un p valor de la prueba de KW de 0,137.

Conocimiento de los negocios, item1819, con un p valor de la prueba de KW de 0,808.

Pensamiento claro, item 1820, con un p valor de la prueba de KW de 0, 067.

Madurez, item 1821, con un p valor de la prueba de KW de 0,489.

Oratoria. Item 241, con un p valor de la prueba de KW de 0,068.

Curriculum, item 242, con un p valor de la prueba de KW de 0,267.

Experiencia, item 243,  con un p valor de la prueba de KW de 0,569.

Iniciativa, item 245, con un p valor de la prueba de KW de 0,162.

Creatividad, item 246, con un p valor de la prueba de KW de 0,699.

Resolución de problemas, item 249, con un p valor de la prueba de KW de 0,216.

2. Existe significación estadística y se encuentran  relacionados, la  ejecución de los acuerdos que se adoptan en la empresa,  Item 12,  y :

Relaciones humanas, item 81, con un p valor de la prueba de KW de 0,046.

Emprendimiento, item 86, con un p valor de la prueba de KW de 0,007.

Experiencia, item 86, con un p valor de la prueba de KW de 0,018.

Trabajo en equipo, item 89, con un p valor de la prueba de KW de 0,033.

Innovación, item 810, con un p valor de la prueba de KW de 0,004.

Comunicación, item 181, con un p valor de la prueba de KW de 0,026.

Paciencia, item 184, con un p valor de la prueba de KW de 0,001.

Control, ítem 186, con un p valor de la prueba de KW de 0,01.

Comprensión de las personas, item 187, con un p valor de la prueba de KW de 0,001.

Evaluación de colaboradores, item 187, con un p valor de la prueba de KW de 0,009.

Tolerancia, item 189, con un p valor de la prueba de KW de 0,001.

Espíritu de equipo, item 1810, con un p valor de la prueba de KW de 0,001.

Toma de decisiones, item 1812, con un p valor de la prueba de KW de 0,015.

Administración del tiempo, item 1818, con un p valor de la prueba de KW de 0,15.

Experiencia, item 1822, con un p valor de la prueba de KW de 0,047.

Lealtad, item 1823, con un p valor de la prueba de KW de 0, 0,009.

Imagen, item 244, con un p valor de la prueba de KW de 0,003.

Sociabilidad, item 247, con un p valor de la prueba de KW de 0,016.

Organización, item 249, con un p valor de la prueba de KW de 0,024.

---

[1] Anexo I. Dossier estadístico 5.

«1898. Los últimos de Filipinas» ( video del rodaje)

«1898. Los últimos de Filipinas» (video)

VISUALIZACIÓN VIDEO

La acción de jactancia

 La "acción de jactancia", es la dirigida  contra quien pretende poseer un derecho de cualquier clase contra el demandante, solicitando éste que se dicte sentencia por la que se condene al demandado a ejercitar su derecho en cierto plazo, o se le condene al perpetuo silencio.

Como reflejan las sentencias de la Audiencia Provincial de Cuenca 49/2006, de 20 de septiembre de 2006, citando a su vez, la de la Audiencia Provincial de Almería 10/2005, de 24 de enero de 2005, la base normativa de la llamada acción de jactancia vendría integrada por la Ley 46, Título II, Partida Tercera de la Ley de Partidas. Dicha resolución de la Audiencia de Almería indica al respecto que, "...afirmándose pacíficamente su vigencia en base a que la disposición derogatoria contenida en el artículo 1976 del Código Civil respecto a las normas civiles anteriores, no le afectan por tratarse de una normativa procesal y no sustantiva; así lo ha indicado el Tribunal Supremo en múltiples sentencias, afirmando además su naturaleza personal (sentencia de 11 de febrero de 1972) y describiendo su objeto como la pretensión de obligar a quien por actos, palabras o mero silencio, pone en duda la existencia del derecho ajeno, a ejercitar en plazo determinado aquellas acciones de que se crea asistido o, de no hacerlo, mantener perpetuo silencio en cuanto a aquél", (sentencia de 24 de junio de 1969), siendo dirigida por tanto contra quien se jacta de ostentar un derecho frente al reclamante y pone así en controversia el derecho de éste. No obstante y sin bien su vigencia ha sido recordada por la sentencia de 16 de febrero y 20 de mayo de 1988, sin embargo es ya objeto de abierta controversia, no faltando opiniones tendentes a afirmar su ausencia y habiendo sido incluso puesta en duda por el mismo Tribunal Supremo en sentencia de 11 de mayo de 1995, rec. 3051/1992, siendo lo cierto que la acción presenta en cualquier caso un matiz obsoleto y arcaico que no se aviene con las características comunes de las vías procesales de defensa de los derechos imperantes hoy día y que, además, la hace prescindible dado que su finalidad puede ser claramente obtenida a través de otras modalidades de acciones declarativas, incluidas las que tienden a la protección del derecho al honor, fama e imagen, dado que la acción de jactancia tiene como fundamental objetivo la protección de la propia fama y estima frente a las imputaciones, difamaciones o afirmaciones minusvalorativas de los derechos propios; en definitiva, se califica en ocasiones de pertinaz reliquia histórica procedente de los juicios provocatorios del medievo, superada hoy día por las acciones declarativas comunes y, cuando se trata de proteger el honor o los derechos fundamentales directamente emparentados con éste, mediante las acciones tutelares de estos derechos contempladas en la legislación actual, como ya indicó esta Sala en alguna otra ocasión (sentencia 13 de julio de 2002). En la sentencia 785/2007 del Tribunal Supremo de 6 de julio de 2007, el Alto Tribunal no cuestiona la viabilidad de la acción de jactancia.

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Según vaticinan los expertos y se jactan de ello los responsables de Mercedes Benz, los coches eléctricos dependientes de una batería serán capaces de recorrer 500 kilómetros entre recargas de cinco minutos y superar a cualquier vehículo con motor de gasolina en la carretera, en menos de cinco años.

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Cinco patrullas de la Guardia Civil y un helicóptero participan en el operativo de búsqueda del exciclista profesional desde que ayer salió en bicicleta.

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Institut Pasteur: donacion investigacion ZIKA

EL INSTITUTO PASTEUR Y SU RED INTERNACIONAL SE MOVILIZAN

EL INSTITUTO PASTEUR Y SU RED INTERNACIONAL 

SE MOVILIZAN

Con su experiencia histórica en el campo de los arbovirus, 

el Instituto Pasteur y su red internacional se movilizan desde 

los primeros casos en la lucha contra esta epidemia.

Los equipos están trabajando todos los días para:

a.Desarrollar pruebas de diagnóstico para apoyar a los pacientes 

lo más rápidamente.

b.Trabajar en el diseño de tratamientos y vacunas.

c.Proporcionar asesoramiento sobre las distintas opciones en la 

lucha contra los vectores de transmisión

d.La comprensión de los síntomas neurológicos  observados en 

los pacientes, especialmente las  mujeres embarazadas

Donaciones para investigación

Volkswagen KdF-Wagen o «Escarabajo »

Naves de guerra de EEUU para el futuro inmediato ( noticia)

La fragata está programada para ser  entregada a la Armada en 2023; la plataforma es el resultado del esfuerzo invertido en la construcción de la  nave de combate litoral de la Marina que originalmente se había previsto la construcción de 52 unidades para aguas poco profundas , misiones múltiples equipados con grupos intercambiables de tecnologías llamadas "paquetes de misión" de contramedidas de minas, tecnologías anti-submarinos y sistemas de guerra de superficie.

Sin embargo, los legisladores, los analistas y algunos miembros de la Armada argumentaron que el LCS no era  lo suficientemente  preparado , a pesar de su velocidad de 40 nudos y numerosas ventajas, la nave sería demasiado vulnerable a un ataque enemigo

MÄS INFORMACION

La ley de Parkinson y el infinito empresarial [( micro ensayo) ( 2 min.)]

La ley de Parkinson  y el infinito empresarial

por Juan B Lorenzo de Membiela Notas: Cyril Northcote Parkinson Desaparición del Imperio incremento de empleados Comodoro Papeleo Villar Palasí Fritz Morstein Marx Royal Air Force Poul Meyer Ley de Parkinson Jordana de Pozas Henry Minztberg Práctica Crecimiento de las organizaciones Georges Langrod Inventar trabajo para sus  subordinados Texto:

La Ley de Parkinson o Ley de la pirámide ascendente  fue formulada por vez  primera en la revista «The Economist», en 1955. Publicada por Cyril Northcote Parkinson, catedrático de historia en la Universidad de Malaya,   bajo el título « La Ley de Parkinson y otros ensayos »  en Londres en 1957.  Condensa las experiencias obtenidas en dos organismos militares  británicos, aire y armada,   durante varios años. Observó cómo el  número de empleados del Almirantazgo y del Ministerio de Colonias aumentó en proporción directa a la reducción del número de unidades de la Armada británica y al proceso de desaparición del Imperio.

 Entre los años 1914 y 1928 la Armada británica  aumentó su escala auxiliar un 78% y sus oficiales en tierra y administrativos un 40%, aunque el total de personal descendió un 32% disminuyendo un 68% el número de  buques  de guerra en servicio.

Los hechos de la obra de Parkinson abarcan un amplio periodo temporal y comprende también  el  que provocó el martes negro de 1929. Por ello la idoneidad de referirse a la misma. Ello demuestra que nos encontramos con un fenómeno  sociológico, más allá de las crisis, bélicas o financieras, regímenes políticos o estructuras administrativas o empresariales.

Cuando Northcote Parkinson  estuvo en el ejército como oficial de Estado Mayor de la Royal Air Force,  recuerda: «  Éramos unos setenta en mi unidad. Para decir verdad, ninguno de nosotros hizo mucho por ganar la guerra. (…)Mandaba nuestra unidad un comodoro. Por debajo de él había un coronel. Por bajo del coronel, un capitán de Fragata. Luego venía yo: el mayor (…). Por una serie de circunstancias, el comodoro cayó enfermo, el coronel fue trasladado y el capitán de fragata se marchó. Y quedé yo.(…) De repente me di cuenta de que el trabajo resultaba diez veces más sencillo cuando todo el mundo estaba fuera. No había nadie que me corrigiera mi gramática y, por supuesto, nada de reuniones. Nada de papeleo (…) ».

Hoy  es  una ley y una serie de principios  postergados, relegados como   simple sarcasmo burocrático, sobre todo,  para autores de influencia norteamericana (Chiavenato, 2006:266)   y españoles (Morales, 2004:104). Sin embargo,  tuvo incidencia en España  en el ámbito de la función pública de  los años cincuenta, muy sensibilizada con temas de gerencia. El  catedrático  Villar Palasí la califica de « jocosa pero realmente inexorable »  (1965,85).

No debe olvidarse que fue respaldada por varios autores, entre algunos, por el especialista danés en ciencia de la Administración Poul Meyer; el  alemán, nacionalizado estadounidense, Fritz Morstein Marx y el  polaco, residente en Francia,  Georges Langrod.

Causó conmoción en el campo de la economía y del derecho de la Administración Pública a nivel mundial.

 Aún la tiene para algunos economistas,  referentes  obligados en la teoría de la administración  contemporánea, como Henry Minztberg  (2002:275) aunque en aspectos muy  determinados tales como el crecimiento de las organizaciones.

A pesar de ello,  la Ley de Parkinson obedece a la  práctica, a lo vivido. No son resultados de elucubraciones teóricas, y solamente, por ello, merece una atenta lectura.

El catedrático Jordana de Pozas, publicó en « Documentación Administrativa »  en 1959 algunos  principios que integran esta Ley. Son completados con anotaciones de otros  profesores (cfr.: Fernández, 1964,84).

La Ley de Parkinson  dice: Un  trabajo se expande  hasta ocupar  todo el  tiempo disponible para  su realización. Es decir,  cuanto más tiempo se tiene para ejecutar una actividad, más tiempo se tomará para  realizarla.

Los principios   de la ley son los siguientes:

1. Un directivo   desea siempre multiplicar el número de sus subordinados, pero nunca el de sus rivales. Y ello para darse más importancia dentro de la organización.

2.  Los trabajadores  se crean trabajo recíprocamente, sin utilidad. Es decir, la proliferación de  subordinados innecesarios produce, como consecuencia, una generación de actividades igualmente innecesarias.

3. Un jefe inventa siempre trabajo para sus  subordinados.

4. No existe ninguna relación, o muy escasa, entre el trabajo que ha de realizarse y el número de empleados  al que ha de encomendarse.

5. Siete hombres son capaces de causar a su jefe más trabajo que el que tenía cuando solía hacerlo él solo.

6. El tiempo utilizado en la discusión de cada asunto de una agenda está en razón inversa a la importancia del asunto en discusión.

7. La perfección de la estructura de la empresa solamente  se alcanza cuando la institución está a punto de colapsar.

8. Las organizaciones son imperfectas y sus objetivos solamente  se alcanzan muy tardíamente cuando ya son obsoletos.

9. Si el jefe de la organización no es uno de los mejores tratará de rodearse de empleados que sean peores que él, y a su vez, ellos, tratarán de tener subordinados que sean peores que todos.

10. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.

Uno de los puntos más controvertidos es aquel referido al crecimiento constante de la administración o empresa: con independencia  del volumen de trabajo, el personal de una gran empresa  aumenta en un porcentaje que varía entre el 5,17% y el 6,56%  al  año.

La obra de Parkinson causó numerosos estudios, entre ellos, el de  Mason Haire en 1959,el de McWhinney en 1965 y los de Blau y Schoenherr en 1971.

Fue Rushing, quien en 1968 descubrió que el crecimiento de las organizaciones afectaba a dos componentes distintos: el personal directivo disminuía mientras que el administrativo aumentaba. Ello obedecía al incremento  de la especialización en  la empresa.

Otra cosa es  si se alcanza  de este modo eficiencia o no. Para Blau y Schoenherr siempre se aumenta o en el peor de los casos, se mantiene. Pero sin duda, un exceso de aparato administrativo llegara un momento en que sea inasumible pues nada puede mantenerse en  el infinito (Mintzberg, 2002:279).

Y otra cosa será si la eficiencia es, hoy,  el culmen de cualquier  gestión. Peter Senge, por ejemplo, la califica como algo superficial  (Senge, 2008).

Las autonomías españolas registrarán en 2016 su séptimo año consecutivo de balanza negativa (noticia)

Las autonomías españolas registrarán en 2016 su séptimo año consecutivo de balanza negativa

Fitch Ratings mantiene sus reservas sobre los datos de marzo por los resultados de diciembre en 2014 y 2015

En un extenso informe sobre el comportamiento de las balanzas corrientes de las autonomías de España Fitch Ratings señala que 2016 será el séptimo año consecutivo de déficit fiscal para el conjunto de las regiones, aunque a un ritmo de menor aceleración que el registrado en 2015. El análisis se basa en los datos preliminares de 2015 que muestran un marcado deterioro de las balanzas regionales. La agencia de calificación no excluye la posibilidad de que alguna región autónoma pueda tener una balanza positiva este año, pero ello no permitiría acciones positivas en materia de calificación de riesgos, señala. Los resultados preliminares muestran para 2015 un incremento del déficit corriente con 11.300 millones de euros comparado con 10.600 millones en 2014, datos que contrariaron las expectativas de Fitch que habían previsto una mejoría sobre la base de un aumento de la financiación por parte del Gobierno central.

Los resultados carecen de homogeneidad en la medida que 12 de las 17 autonomías muestran una mejoría en sus balanzas corrientes, incluidas algunas con balanzas positivas. Un total de 13 autonomías tuvieron balanzas corrientes negativas, aunque en el caso de seis de ellas este déficit fue de entre el -1% y el -5%.

Los resultados oficiales de marzo de 2016 indican una balanza corriente agregada de 2.800 millones de euros comparado con los 1.400 millones de marzo de 2015. El gasto corriente manifiesta una caída del 3,4% respecto de igual mes el año pasado, debido fundamentalmente a menores gastos en bienes y servicios y en el pago de intereses. El nivel agregado de ingresos corrientes mostró un incremento del 1,4% respecto de igual mes el año pasado, “lo que parece razonable si se considera que el presupuesto para 2016 proyectaba un crecimiento alto del ingreso corriente para este año con 9.500 millones de euros o el 7,5% de aumento sobre el año anterior”, señala Fitch que añade que: “Somos cautelosos sobre los resultados de marzo, ya que, tal como puede verse en el cuadro “Balanza corriente acumulada y evolución de los gastos corrientes mensuales, 2015” la balanza corriente ha experimentado un fuerte deterioro en diciembre.

Mientras que en el pasado hemos observado que en el último trimestre la concentración de facturas correspondían a gastos de capital (inversión), en 2014 y 2015 la concentración ha estado más relacionada con el gasto corriente. De hecho en el último trimestre de 2014 y de 2015 el gasto corriente representó el 29% y el 30% respectivamente del gasto corriente total del año. La agencia ha observado que en varias comunidades autónomas este elevado gasto de diciembre ha sido financiado por nueva deuda. “El hecho que varias comunidades autónomas hayan incrementado su endeudamiento en diciembre puede indicar que han reconocido un mayor aumento de facturas. Por lo tanto en última instancia han convertido deuda comercial en deuda financiera”, razona el estudio.

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