Viejas organizaciones, anquilosados directivos (estudio)
por
Juan B. Lorenzo de Membiela
Para O´Brien, CEO en Hannover Insurance, las organizaciones
tradicionales están diseñadas para satisfacer los tres primeros niveles de
prioridades de la pirámide de Maslow:
alimento, refugio y sentido de pertenencia. (…).
No brindan oportunidades
singulares.
Las innovaciones del management o gerencia continuarán hasta que se
adopten estrategias para satisfacer necesidades más elevadas: autoestima y autorrealización (Senge, 2006:426)[1].
Las organizaciones deben rediseñarse introduciendo el factor persona, con sus aportaciones de
ingenio pero también con sus cargas improductivas derivadas de su entidad natural.
El interés de Taylor por
eliminar «todo posible trabajo intelectual» de la sección de taller (Worthy, 1950:169-79)[2], impidió cualquier
iniciativa de los operarios.
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| Fuente: Pixabay. Licencia CC0 |
La máquina carece de voluntad propia. Sus miembros no tienen
ansias de actuar con independencia y de forma significativa (Mintzberg, 2002:379)[3], esa falta de significación
estandariza una subsistencia uniforme, gris
en aportaciones, vacía de valores, oscura en los ricos matices que cada persona
aporta, sin empatía hacia los demás pero con un amputado sentimiento interno que a veces lo exaspera.
Los individuos hablan de lo que
hacen todo el día y de lo que sienten acerca de lo que hacen, como explicó Studs Terkel en su obra «Working»
(1974)[4].
Nada más distinto que lo
declarado por Vladímir Soloviov[5],
para quien: «la voluntad humana en todos sus actos, es una tendencia a la
existencia natural, es la afirmación de uno mismo como ser natural y la
renuncia a esa voluntad es la renuncia a la existencia natural» (2006:65).
Todo
ello conduce a pensar que las estructuras no son ecológicamente
sostenibles.
La estructura absorbe
al hombre en su dimensión social y ratifica el pronóstico que hizo Taylor de
que «en donde antes iba el hombre, en el futuro tiene que tener prioridad el
sistema» (Worthy, 1950:73).
Y así fue, aunque con resultados no tan
satisfactorios como los previstos en cuanto lo productivo exige innovación para
producir y eso no es dado por la organización sino por la persona. Así que los
tiempos de hoy tornan de nuevo al hombre
como hacedor de soluciones.
Sobre la tensión
hombre-estructura es ilustrativo el caso de IBM y su precisa reinvención sobre burocracias consolidadas.
Cuando el auge de la tecnología tocó techo en 2000 la
situación financiera de IBM se situaba en el 1% de crecimiento.
Louis Vincent Gerstner Jr. , CEO de la compañía, se
planteó por qué se dejaba pasar por alto, sistemáticamente, nuevas
oportunidades de crecimiento.
Aunque IBM inventó el router
y las bases de datos relacionales no
obtuvo rentabilidad alguna pero sí otras empresas más pequeñas como Cisco System y Oracle.
Ello evidenciaba
falta de atención para detectar oportunidades de negocio. Formada una comisión
con ejecutivos séniors de la compañía advirtieron varias causas:
a) Cuando
un ejecutivo reunía valor para
presentar un nuevo negocio, IBM lo rechazaba porque aplicaba las expectativas
de beneficios a corto plazo que a
otros programas ya desarrollados.
b) Dada la
breve vida de las innovaciones, los técnicos más destacados preferían proyectar
su talento hacia proyectos más
tangibles y estables.
c) El
problema de IBM era sistémico y no
particular.
Determinado el problema, más difícil era la solución: ¿qué tipo de sistema de administración
permitiría la coexistencia de los negocios con altos beneficios con otros
proyectos incipientes no tan rentables? ¿Cómo compatibilizar una cultura
clásica y conservadora, típica de IBM, con los riesgos de nuevos proyectos?
Para compatibilizar ambos sistemas se crearon los EBO (Oportunidades de Negocios Emergentes),
como proceso de administración, para identificar, dotar de personal, financiar
y detectar iniciativas en toda la empresa. Sin embargo, esta estrategia
necesitaba ponerse en marcha.
El comienzo siempre es duro porque el
desconcierto es grande y el fracaso oscurece carreras acrisoladas haciendo
perder lustre al «caché» de cada profesional.
Para paliar efectos adversos se acordó que las EBO tuvieran
una estructura híbrida.
El éxito o
el fracaso se repartían entre una oficina de estrategia y una división
anfitriona que respaldaba el proyecto.
Además, el CEO de IBM declaró el
crecimiento como prioridad máxima.
Tras esta voluntad, la incorporación de
ejecutivos séniors era más factible lo que imprimiría valor a la iniciativa.
Se concedieron privilegios a sus miembros:
a) Contacto
directo con la cúpula de la compañía.
b) Disposición
de recursos de cualquier unidad de IBM.
c) Retar
al pensamiento convencional sin medidas disciplinarias.
d) Libertad
para adscribir a cualquier empleado al proyecto.
En los cinco primeros años del programa EBO, IBM lanzó 25
negocios, solamente tres fallaron. En 2005, los 22 restantes produjeron 15.000
millones.
Gary Hamel y Bill Breen,
extraen una interpretación: no existe
modo más seguro de destruir una nueva empresa que medirla por los beneficios
generados y no por el aprendizaje acumulado.
La inmediatez de la ganancia
compromete la existencia de la organización.
Todas estas experiencias son recogidas por el presidente de
IBM, Louis Vincent Gerstner Jr. , en su libro: «¿Quién dice que los elefantes
no pueden bailar?», publicado en México en 2004.
IBM comprendió que para ganar antes hay que aprender (Hamel y
Breen, 208:245) y ello supuso asumir nuevos paradigmas:
a) Para
abordar un problema del sistema hay que entender su origen.
b) IBM no suprimió los procesos de gerencia
instaurados en la empresa, sino que creo otros acoplándolos a los ya
existentes. Gestionó la paradoja de mantener una productividad con proyectos
antiguos simultáneamente descubriendo nuevas expectativas.
c) Los
nuevos negocios nunca se encuentran perfilados completamente, la perseverancia y lo ilusionante son
básicos para esperar resultados positivos.
d) La burocracia organizacional aunque
sólida puede moldearse a través de la innovación
de procesos de administración. La interacción estructura-persona es constante
y el conocimiento de ésta la modifica por la necesidad empresarial de producir
ganancia.
Puedo decir que, a través de ello, lo
ecológico penetra en lo artificioso de toda organización.
[2] Worthy,
J. C. , «Organizational Structure and Employee Morale», American Sociological
Review, 1950, pp. 16979.
[3] Minztberg, H. , La estructuración de las organizaciones, 7ª reimpresión, Ariel
Economía, Barcelona, 2002.
[4] Terkel,
S. , (1974): «Working; people talk about what they do all day and how they feel
about what they do», New York: Pantheon Books.
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