IBM y la burocracia.Empresas españolas que pueden aportar ( estudio)
por
Juan B. Lorenzo de Membiela
Si pueden procurar remedios a la crisis sanitaria, las empresas españolas deben ser las primeras en ser contratadas, lease los test de diagnostico o fabricación de respiradores , y EPIs en general.
Sin test, como hemos visto en Corea, la pandemia sera difícil de controlar porque este patógeno emplea tácticas de propagación muy eficientes.
La burocracia china provincial retuvo informes para evitar comunicar a Pekin malas noticias ignorando la gravedad del patógeno.
Si pueden procurar remedios a la crisis sanitaria, las empresas españolas deben ser las primeras en ser contratadas, lease los test de diagnostico o fabricación de respiradores , y EPIs en general.
Sin test, como hemos visto en Corea, la pandemia sera difícil de controlar porque este patógeno emplea tácticas de propagación muy eficientes.
La burocracia china provincial retuvo informes para evitar comunicar a Pekin malas noticias ignorando la gravedad del patógeno.
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| Fuente: Pixabay. Licencia CC0 |
Sobre la tensión
hombre-estructura es ilustrativo el caso de IBM y su precisa reinvención sobre burocracias consolidadas.
Cuando el auge de la tecnología tocó techo en 2000 la
situación financiera de IBM se situaba en el 1% de crecimiento. Louis Vincent Gerstner Jr. , CEO de la compañía, se
planteó por qué se dejaba pasar por alto, sistemáticamente, nuevas
oportunidades de crecimiento (o de atención a la sociedad en tiempos de crisis sanitarias, añado).
Aunque IBM inventó el router
y las bases de datos relacionales no
obtuvo rentabilidad alguna pero sí otras empresas más pequeñas como Cisco System y Oracle. Ello evidenciaba
falta de atención en detectar oportunidades de negocio. Formada una comisión
con ejecutivos séniors de la compañía cuyos resultados no serían
malinterpretados, detectaron varias causas:
a) Cuando
un ejecutivo reunía valor para
presentar un nuevo negocio, IBM lo rechazaba porque aplicaba las expectativas
de beneficios a corto plazo que a otros
programas ya desarrollados.
b) Dada la
breve vida de las innovaciones, los técnicos más destacados preferían proyectar
su talento hacia proyectos más
tangibles y estables.
c) El
problema de IBM era sistémico y no
particular.
Determinado el problema, más difícil era la solución: ¿qué tipo de sistema de administración
permitiría la coexistencia de los negocios con altos beneficios con otros
proyectos incipientes no tan rentables? ¿Cómo compatibilizar una cultura
clásica y conservadora, típica de IBM, con los riesgos de nuevos proyectos?
Para compatibilizar ambos sistemas se crearon los EBO (Oportunidades de Negocios Emergentes),
como proceso de administración, para identificar, dotar de personal, financiar
y detectar iniciativas en toda la empresa. Sin embargo, esta estrategia
necesitaba ponerse en marcha. El comienzo siempre es duro porque el
desconcierto es grande y el fracaso oscurece carreras acrisoladas haciendo
perder lustre al «caché» de cada profesional.
Para paliar efectos adversos se acordó que las EBO tuvieran
una estructura híbrida. El éxito o
el fracaso se repartían entre una oficina de estrategia y una división anfitriona
que respaldaba el proyecto.
Además, el CEO de IBM declaró el crecimiento como
prioridad máxima. Tras esta voluntad, la incorporación de ejecutivos séniors
era más factible lo que imprimiría valor a la iniciativa.
Se concedieron privilegios a sus miembros:
a) Contacto
directo con la cúpula de la compañía.
b) Disposición
de recursos de cualquier unidad de IBM.
c) Retar
al pensamiento convencional sin medidas disciplinarias.
d) Libertad
para adscribir a cualquier empleado al proyecto.
En los cinco primeros años del programa EBO, IBM lanzó 25
negocios, solamente tres fallaron. En 2005, los 22 restantes produjeron 15.000
millones.
Todas estas experiencias son recogidas por el presidente de
IBM, Louis Vincent Gerstner Jr. , en su libro: «¿Quién dice que los elefantes
no pueden bailar?», publicado en México en 2004.
IBM comprendió que para ganar antes hay que aprender (Hamel y
Breen, 208:245) y ello supuso asumir nuevos paradigmas:
a) Para
abordar un problema del sistema hay que entender su origen.
b) IBM no suprimió los procesos de gerencia
instaurados en la empresa, sino que creo otros acoplándolos a los ya
existentes. Gestionó la paradoja de mantener una productividad con proyectos antiguos
simultáneamente descubriendo nuevas expectativas.
c) Los
nuevos negocios nunca se encuentran perfilados completamente, la perseverancia y lo ilusionante son
básicos para esperar resultados positivos.
d) La burocracia organizacional aunque
sólida puede moldearse a través de la innovación
de procesos de administración. La interacción estructura-persona es
constante y el conocimiento de ésta la modifica por la necesidad empresarial de
producir ganancia o servicios inminentes .
A través de todo ello, lo ecológico penetra en lo artificioso de toda organización.
Aplicado a un estado de emergencia sanitaria y social quizas pueda motivar el diseño de una estructura gerencial coordinada sobre los distintos elementos comprometidos por la pandemia: sanitario, logistico, asistencial, procurador de soluciones con empresas españolas.
Solo citar a titulo ilustrativo, el motivo por el que Pekín no reaccionó con más prontitud ante la pandemia.
Los partes médicos debían enviarse a un sistema informático rastreador de epidemias , diseñado tras la epidemia de SARS-COV1 en 2002, teóricamente infalible, no expuesto a contaminaciones externas.
Sin embargo, los informes fueron remitidos pero los responsables políticos de la provincia retuvieron la informacion para evitar enviar malas noticias a Pekín.
Este hecho es explicado en el diario New York Times (1).
Ocurre en sistemas de organización rígidos fuertemente jerarquizados, en cualquier parte.
Solo citar a titulo ilustrativo, el motivo por el que Pekín no reaccionó con más prontitud ante la pandemia.
Los partes médicos debían enviarse a un sistema informático rastreador de epidemias , diseñado tras la epidemia de SARS-COV1 en 2002, teóricamente infalible, no expuesto a contaminaciones externas.
Sin embargo, los informes fueron remitidos pero los responsables políticos de la provincia retuvieron la informacion para evitar enviar malas noticias a Pekín.
Este hecho es explicado en el diario New York Times (1).
Ocurre en sistemas de organización rígidos fuertemente jerarquizados, en cualquier parte.
____________________________
Diario New York Times, 29 de marzo de 2020, en https://www.nytimes.com/2020/03/29/world/asia/coronavirus-china.html?action=click&module=Spotlight&pgtype=Homepage [Consulta 30 de marzo de 2020].
