Sucesos contemporáneos · Serie microensayos

Más allá del diseño: innovación y burocracia

España, por debajo de Malta y la República Checa en el Índice Mundial de Innovación 2015, y una reflexión sobre por qué innovar exige algo más que buenos productos: anticiparse al cliente y transformar la alta gerencia. Con una comparación de los datos de 2015 y 2026.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela
⏱ 11 min de lectura

Thomas A. Edison, Dibujo para una lámpara eléctrica, plano de la patente de la bombilla incandescente (27 de enero de 1880). College Park (Maryland), Administración Nacional de Archivos y Registros (NAID 595450). Fuente.

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
El Índice Mundial de Innovación 2015 clasifica 141 economías.	España ocupa el puesto 27, por detrás de Malta (26) y la República Checa (24).
El índice mide capacidades y resultados, no solo el gasto en I+D.	Ofrece una visión amplia, válida para economías desarrolladas y emergentes.
La Comisión Europea sitúa a España entre los «innovadores moderados».	Su rendimiento equivale al 69 % de la media de la Unión.
La crisis de 2008 frenó la innovación española.	España es de los Estados que más retroceden entre 2007 y 2014.
El buen diseño despierta el deseo de comprar.	Por eso la innovación resulta decisiva en tiempos de recesión.
Innovar es más que diseñar productos.	Abarca la organización y la producción de la empresa.
La empresa debe anticiparse a los cambios del mercado.	Necesita unidades que detecten los gustos incipientes del cliente.
El pequeño comercio y el consumidor ajeno a la empresa dan pistas valiosas.	Sus comentarios espontáneos anuncian nuevas necesidades.
La soberbia corporativa causa pérdidas.	La aceptación final del producto pesa más que la innovación interna.
Rectificar a tiempo es una virtud empresarial.	Humildad y honestidad son valores de las nuevas organizaciones.
Las luchas por el «territorio» interno dañan a la compañía.	Debe primar el interés común de la organización.
El comercio electrónico desplaza a los clientes.	La venta presencial debe apoyarse en el trato cercano y en poder tocar el producto.
La alta gerencia tiende al inmovilismo.	Sin su compromiso, la empresa queda atada a formas de gestión clásicas.
La burocracia frena la creatividad.	Simplificar trámites y tasas es otra forma de innovar.
La libertad de comercio precede a la prosperidad.	Prosperidad empresarial equivale a prosperidad social.
En 2026 España ocupa el puesto 28 de 139 en el índice mundial.	Once años después sigue prácticamente en el mismo lugar.
Malta y la República Checa han quedado por detrás de España.	Estonia e Italia, en cambio, la han adelantado.
En la UE España alcanza el 94 % de la media en 2026.	Mejora claramente, aunque sigue entre los innovadores moderados.
Desde 2008 España oscila entre los puestos 26 y 32 del índice mundial.	Solo salió de los treinta primeros en 2011 y nunca ha entrado en los veinte primeros.

Cronología, 2007-2026

2007Inicio de la crisis financiera
Punto de partida del retroceso innovador español

2008Rendimiento innovador del 77 %
Respecto a la media de la UE (Comisión Europea)

2011Biografía de Steve Jobs
W. Isaacson; recoge su idea del diseño como remedio contra la recesión

2013Fundamentos de recuperación empresarial
Libro del autor del que proceden las partes II y III

2014España, 27.ª en el Índice Mundial de Innovación
Entre los innovadores moderados de la UE

2015Innovation Union Scoreboard (mayo)
España, puesto 19 de 28; rendimiento del 69 %

2015Índice Mundial de Innovación (17 de septiembre)
Octava edición; España, 27.ª de 141 economías

2026European Innovation Scoreboard (julio)
España, 14.ª de 27; rendimiento del 94 %

2026Índice Mundial de Innovación (septiembre)
España, 28.ª de 139; Suiza sigue primera

2025Índice Mundial de Innovación (septiembre)
España, 29.ª de 139 economías

I. España en los índices de innovación de 2015

El Índice Mundial de Innovación 2015 (Global Innovation Index, GII), en su octava edición, está copublicado por la Universidad de Cornell, el INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), organismo de las Naciones Unidas.¹

El núcleo del informe es una clasificación de las capacidades y los resultados de innovación de las economías del mundo. En sus ocho años de vida, el GII se ha consolidado como referencia principal en la materia. Comprender mejor los aspectos humanos de la innovación es esencial para diseñar políticas que impulsen el desarrollo económico y creen, en el ámbito local, entornos más propicios a la innovación.

Reconoce así el papel clave de la innovación como motor del crecimiento y de la prosperidad económica, y la necesidad de una visión amplia y transversal, aplicable tanto a las economías desarrolladas como a las emergentes. Por eso el GII incluye indicadores que van más allá de las medidas tradicionales, como el gasto en investigación y desarrollo.

España, por debajo de Malta y la República Checa

En la edición de 2015, publicada el 17 de septiembre, España ocupa el puesto 27 de 141 economías. La superan, entre otras, Estonia (23), la República Checa (24) y Malta (26); Portugal (30) e Italia (31) quedan por detrás.

Puesto de España: 27 de 141 · Puntuación: 49,07 sobre 100 · Primero: Suiza

El diagnóstico europeo no es mejor. Según el Cuadro de Indicadores de la Unión por la Innovación de 2015, España cae al puesto 19 entre los veintiocho Estados miembros y es el segundo que más ha retrocedido en innovación desde el inicio de la crisis (–0,4 % anual entre 2007 y 2014).²

La Comisión Europea sitúa a España en el grupo de los «innovadores moderados», con resultados inferiores a la media de la Unión: en concreto, el 69 % de esa media. En este grupo figuran también Croacia, Chipre, la República Checa, Estonia, Grecia, Hungría, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugal y Eslovaquia. España, además, ha ido cayendo dentro de ese grupo: de la tercera posición que ocupaba en 2007 a la séptima en 2014.

Actualización (octubre de 2026)

En el Índice Mundial de Innovación 2026, publicado por la OMPI en septiembre de 2026, España sube al puesto 28 de 139 economías, uno más que en 2025, y es la 17.ª de las 39 economías europeas. Destaca en infraestructuras (9.ª) y en resultados de innovación (22.ª), y Barcelona (45.ª) y Madrid (48.ª) siguen entre los cien principales núcleos de innovación del mundo.

Su punto débil continúa siendo el marco institucional (55.ª), con una nota muy baja en estabilidad de las políticas para hacer negocios (puesto 100). Esto confirma lo que se dice en la parte III de esta entrada: la burocracia frena la innovación. La evolución completa desde 2008 se analiza en la parte IV.

Fuente: OMPI, Índice Mundial de Innovación 2026, ficha de España; Oficina Española de Patentes y Marcas, nota de septiembre de 2026.

II. Más allá del diseño: anticiparse al cliente

Del libro Fundamentos de recuperación empresarial (2013).³

«Un diseño que incite a la gente a abrir sus billeteras es la mejor cura para la recesión económica», dijo Steve Jobs (Isaacson, 2011).⁴ Se trata, sencillamente, de disponer de un diseño que «sea radicalmente excitante y que te induzca a hacer un gasto que no tenías previsto» (Peters, 2012: 409).⁵

Eso lo logra la innovación; de ahí su importancia en estos momentos.

Pero, para Nadler y Tushman (2008: 165), la innovación debe ir más allá del diseño creativo de productos. Tiene que abarcar aspectos organizativos y de producción que aseguren la posición de la empresa en un mercado incierto.⁶ Para ello destacan dos aspectos:

1. La anticipación. Capacidad de prever los cambios del mercado y de reaccionar ante ellos.
2. La alta gerencia. Innovar en la alta gerencia e innovar desde ella, para modificar las estructuras internas de forma casi continua según las oportunidades que surjan en el mercado.

En cuanto al primer punto, la capacidad de anticipación, deben crearse unidades operativas con funciones y procesos que detecten lo incipiente, lo embrionario en las tendencias de los clientes: descubrir los nuevos gustos en su estado inicial.

¿Cómo puede hacerse?

Para averiguar estos cambios deben abrirse cauces de comunicación con los pequeños operadores: el pequeño comercio y el consumidor ajeno a la empresa. Añadiría algo más sutil: estudiar las opiniones, sugerencias y peticiones del usuario al minorista, porque expresan necesidades incipientes.

Comentarios espontáneos, en apariencia sin importancia, pueden contener el indicio de una nueva tendencia. Son las preferencias y los gustos del cliente los que ofrecen a la empresa un atisbo de nuevas necesidades o le revelan el error de un producto que no seduce al consumidor.

La innovación interna es importante, pero la aceptación final del producto lo es más.

La soberbia de la propia compañía causa muchas pérdidas, por querer imponer sus gustos al cliente final y confiar sin condiciones en su departamento de diseño y de marketing.

Y aún más importante es saber corregir el rumbo y asumir las pérdidas de un proyecto fallido. La humildad y la honestidad son valores que las nuevas organizaciones adoptan necesariamente (Hamel, 2012: 141).⁷

Porque los equipos directivos malgastan su tiempo en defender su «territorio», del que depende su influencia en la compañía, y no en el beneficio de esta, que es lo decisivo para la supervivencia de toda la organización (véase Senge, 2006: 37).⁸

Además, debe averiguarse por qué los clientes se desplazan hacia las nuevas tecnologías, porque esa huida dejará obsoletos los modelos de negocio convencionales. No cabrá otra solución que adoptar estrategias comerciales propias del comercio electrónico.

Se puede competir con el comercio electrónico mediante fórmulas novedosas, sin olvidar que la ventaja de la venta presencial es la posibilidad de tocar el producto. La cercanía entre el consumidor y el vendedor, y la confianza que nace de ella, son un valor añadido difícil de alcanzar en la red.

III. Innovar en la alta gerencia

El segundo aspecto, innovar en la alta gerencia, es más complejo. La posición preeminente de muchos de estos directivos en el accionariado dificulta cambiar las cosas. Frente a esa petrificación de las altas esferas, la velocidad de los mercados exige estructuras dinámicas que puedan modificarse de inmediato y de forma continua en todos los niveles.

Surge así un conflicto que, en esencia, se repite a lo largo de toda la historia de las organizaciones, con resultados nada positivos.

Mientras la alta gerencia no asuma la responsabilidad que delega en los mandos operativos, la empresa seguirá atada a formas de gestión clásicas e inmovilistas.

En estos sistemas predominan el abandono o la indiferencia de quienes, desde el egoísmo y la comodidad del cargo, conciben la gerencia como algo estático e inmutable. Son concepciones inadecuadas para los desafíos de la incertidumbre, porque no son competitivas.

Como razona Drucker, en ningún ámbito se sostienen con tanta firmeza los supuestos tradicionales como en la relación con las personas y su gestión, y en ningún otro están tan en desacuerdo con la realidad (Drucker, 2003: 419).⁹ Y son tan absolutamente temerarios.

Innovar desde la alta gerencia supone un dinamismo construido sobre ámbitos de responsabilidad definidos y claros: los mandos deben contar con el apoyo de sus directivos en las decisiones cruciales, con recursos adecuados y suficientes, y con acceso a toda la información que pueda fundamentar sus decisiones.

Ello comprende tanto los entornos operativos formales o jerárquicos ya establecidos como los informales que se hayan formado en la compañía (Nadler y Tushman, 2008: 169).

Además de todo lo expuesto, es preciso imprimir ritmo a la creatividad eliminando barreras burocráticas.

Es un contrasentido querer ser competitivos sin reducir trámites administrativos ni moderar las regulaciones excesivas que frenan la venta de productos, sobre todo en la automoción: automóviles y motocicletas. En este sentido, Estados Unidos es un buen ejemplo: allí estos trámites se resuelven en pocas horas, con un coste mínimo y en el mismo concesionario.

Otra necesidad innovadora

¿Cuántas creaciones se han frustrado por trámites administrativos inexplicables? ¿Cuántas personas no han podido registrar sus ideas por una regulación paralizante? ¿Por qué se limita la creatividad individual con tasas que para muchos son inasumibles?

En síntesis: menos trámites y menos tasas también es innovar.

En España han surgido varias iniciativas para fomentar la innovación, conscientes de su valor estratégico, pues aumenta la competitividad al ampliar mercados y generar riqueza, recuperación económica y empleo.

Sin duda, la crisis exige sacrificios a todos. Las instituciones deben esforzarse en buscar alternativas distintas de las ortodoxas, que solo resuelven el momento, pero no el futuro.

Seamos creativos con la misma creatividad.

Seamos generosos con la planificación a medio y largo plazo, porque la presión ahoga toda vitalidad.

Y seamos conscientes de que la libertad de comercio es antecedente de la prosperidad empresarial, que es tanto como decir de la prosperidad social.

IV. De 2015 a 2026: once años después

Once años después, el Índice Mundial de Innovación 2026, publicado por la OMPI a finales de septiembre, sitúa a España en el puesto 28 de 139 economías: uno por debajo del que ocupaba en 2015.¹⁰ Suiza sigue en cabeza, seguida de Suecia y de Estados Unidos.

Lo que sí ha cambiado es el entorno. Malta (31.ª) y la República Checa (33.ª), que en 2015 superaban a España, han quedado ahora por detrás. Estonia, en cambio, ha subido al puesto 17, e Italia ha adelantado a España hasta el 27.

Indicador	2015	2026
Índice Mundial de Innovación
Puesto de España	27.º de 141	28.º de 139
República Checa	24.º	33.º
Malta	26.º	31.º
Estonia	23.º	17.º
Italia	31.º	27.º
Portugal	30.º	30.º
Primer puesto	Suiza	Suiza
Cuadro europeo de innovación
Grupo de España	Innovador moderado	Innovador moderado
Rendimiento frente a la media de la UE	69 %	94 %
Puesto en la UE	19.º de 28	14.º de 27

El índice mundial muestra una España que rinde mejor en resultados (puesto 22) que en recursos invertidos (puesto 31) y que convierte la inversión en innovación con más eficacia que la mayoría de las economías comparables. Sus puntos fuertes son las infraestructuras (9.º), el gasto en programas informáticos y el capital riesgo. Sus puntos débiles están en las instituciones (55.º) y, sobre todo, en la estabilidad de las políticas para hacer negocios, donde ocupa el puesto 100.

El diagnóstico europeo es más favorable. El Cuadro Europeo de Indicadores de la Innovación de 2026 mantiene a España entre los «innovadores moderados», pero su rendimiento llega ya al 94 % de la media de la Unión, frente al 69 % de 2015, y ocupa el puesto 14 de los veintisiete Estados miembros. Desde 2019 ha mejorado 14,1 puntos, más que la media de la Unión (11,6).¹¹

Bruselas señala como debilidades el escaso gasto de las empresas en I+D, el poco empleo en empresas innovadoras y las exportaciones de servicios de alto contenido tecnológico. Y la inestabilidad normativa que recoge el índice mundial recuerda a las barreras burocráticas y a la «regulación paralizante» de las que habla la parte III.

Todos los puestos de España en el Índice Mundial de Innovación

Si se repasan todas las ediciones del índice desde 2008, España se ha movido siempre en una franja muy estrecha, entre los puestos 26 y 32. Su mejor resultado fue el 26.º de 2013; el peor, el 32.º de 2011, en plena crisis. Desde 2016 no ha salido de los puestos 28 a 30.¹²

Edición	Puesto	Economías	Posición relativa
2008-2009	28.º	—
2009-2010	30.º	—
2011	32.º	125
2012	29.º	141
2013	26.º	142
2014	27.º	143
2015	27.º	141
2016	28.º	128
2017	28.º	127
2018	28.º	126
2019	29.º	129
2020	30.º	131
2021	30.º	132
2022	29.º	132
2023	29.º	132
2024	28.º	133
2025	29.º	139
2026	28.º	139

La barra es más larga cuanto mejor es el puesto. Fuente: informes anuales del Índice Mundial de Innovación (INSEAD, Universidad de Cornell y OMPI); los puestos de 2008-2009 y 2009-2010 proceden de la tabla comparativa del informe de 2011.

La conclusión es clara: en casi dos décadas, España solo ha salido una vez del grupo de los treinta primeros (2011), pero tampoco ha logrado entrar nunca en el de los veinte. Ha cambiado el número de economías analizadas, que oscila entre 125 y 143, pero no su lugar en la tabla.

Una advertencia de método

Ambos índices han cambiado de indicadores y de método desde 2015, y el europeo pasó a llamarse European Innovation Scoreboard en 2016. Por eso se comparan puestos y grupos, no puntuaciones: los 49,07 puntos de 2015 y los 45,4 de 2026 no miden lo mismo.

Índice mundial: 27.º → 28.º · Media de la UE: 69 % → 94 % · Puesto en la UE: 19.º → 14.º

España innova hoy más que en 2015 y se ha acercado a la media europea, pero en la clasificación mundial sigue donde estaba. Otros países, como Estonia, han avanzado más deprisa. La lección de Nadler y Tushman sigue vigente: no basta con buenos productos; hacen falta organizaciones e instituciones capaces de cambiar al ritmo del mercado.

Notas

1. Cornell University, INSEAD y OMPI (2015): The Global Innovation Index 2015. Effective Innovation Policies for Development, Fontainebleau, Ithaca y Ginebra. Clasificación: España, 27.ª (49,07 puntos); Malta, 26.ª; República Checa, 24.ª. ↩
2. Comisión Europea (2015): Innovation Union Scoreboard 2015, Bruselas. Véase también Agencia SINC (7 de mayo de 2015), crónica sobre el informe. ↩
3. Lorenzo de Membiela, J. B. (2013): Fundamentos de recuperación empresarial, 202 pp., 17 × 23 cm. ISBN 978-84-16063-05-5. ↩
4. Isaacson, W. (2011): Steve Jobs, Barcelona: Debate. ↩
5. Peters, T. (2012), p. 409. ↩
6. Nadler, D. A. y Tushman, M. L. (2008), pp. 165 y 169. Obra original: Competing by Design: The Power of Organizational Architecture, Nueva York: Oxford University Press, 1997. ↩
7. Hamel, G. (2012): Lo que ahora importa, Barcelona: Deusto, p. 141. ↩
8. Senge, P. M. (2006): La quinta disciplina, Buenos Aires: Granica, p. 37. ↩
9. Drucker, P. F. (2003), p. 419. ↩
10. OMPI (2026): Global Innovation Index 2026. Powering Entrepreneurs at the Frontier of Science, Ginebra: OMPI; ficha de España, wipo.int. Véase también Oficina Española de Patentes y Marcas (30 de septiembre de 2026): «España avanza un puesto en el Índice Mundial de Innovación 2026». ↩
11. Comisión Europea (2026): European Innovation Scoreboard 2026, ficha de España, Bruselas, ec.europa.eu. ↩
12. INSEAD (2011): The Global Innovation Index 2011, Fontainebleau: INSEAD; INSEAD y OMPI (2012): The Global Innovation Index 2012; Cornell University, INSEAD y OMPI (2013-2020): The Global Innovation Index, ediciones anuales; OMPI (2021-2026): Global Innovation Index, Ginebra: OMPI. ↩

Para seguir leyendo

• Lorenzo de Membiela, J. B. (2013): Fundamentos de recuperación empresarial. ISBN 978-84-16063-05-5.
• Cornell University, INSEAD y OMPI (2015): The Global Innovation Index 2015. Effective Innovation Policies for Development, Fontainebleau, Ithaca y Ginebra. Índice Mundial de Innovación (OMPI).
• Comisión Europea (2015): Innovation Union Scoreboard 2015, Bruselas: Comisión Europea.
• OMPI (2025): Índice Mundial de Innovación 2025, Ginebra: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Ficha de España.
• Hamel, G. (2012): Lo que ahora importa, Barcelona: Deusto.
• Senge, P. M. (2006): La quinta disciplina, Buenos Aires: Granica.
• OMPI (2026): Global Innovation Index 2026, Ginebra: OMPI.
• Comisión Europea (2026): European Innovation Scoreboard 2026, Bruselas: Comisión Europea.

Imágenes: Wikimedia Commons (dominio público).

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Se ha hablado ,he hablado , sobre la tecnología como coadyuvante  a la superación de las crisis empresariales o para estimular el crecimiento del negocio . Tecnología digital, tecnología maquinal, tecnología innovadora...

Pero hay otra clase de tecnología, la de los procesos de direccion ,que exigen un cambio de perspectivas heredaras de clichés  forjados en yunques de muchas  épocas todavía vigentes. 

Sea por comodidad, sea por la cultura de la empresa, sea por exigencias de los cargos institucionales  que supervisan al director, las distintas tecnologías de direccion que impliquen cambios en la propia y especifica  burocracia establecida  en la empresa tienen   una compleja aplicacion . Burocracia que es jerarquía de mando sobre los subordinados en forma de cascada descendente de cargos superiores a inferiores.

La explicación puede encontrarse en diversas causas, pero una de ellas, quizas la más ilustrativa, sea la ecológica.

En el trabajo de Frans de Waal: «El mono que llevamos dentro », describe  la dificultad de los lideres chimpacés para mantenerse en la cúspide:

« […]Los chimpacés son tan inteligentes a la hora de formar bandas que un líder necesita aliados para fortificar su posición, así como la aceptación de la comunidad […]».

Para conservar poder es preciso un equilibrio entre gestionar  su propio dominio,  mantener satisfechos a sus aliados y evitar que el grupo se rebele.

Eso mismo ocurre en las organizaciones  y tambien en la sociedad humana(1) .

El procedimiento en la sociedad de los  chimpaces para rechazar el poder del macho alfa, pasan desde la lucha directa sin más consecuencias que las heridas de la confrontación, hasta el asesinato realizado por lideres postergados o aliados en espera de recompensa para conquistar el  poder perdido.

En el caso expuesto por De Waal (p. 53) se evidencian las maniobras de dos simios en luchas de poder que causan  la muerte del líder.

Ejemplos en la sociedad de los  hombres hay numerosos:  Kennedy, Gandhi, Martin Luter King, Yitzhak Rabin...

Hay otros ejemplos que sin emplear el «animus necandi » u homicida, producen resultados parecidos: la muerte social de un individuo, la muerte profesional o directiva y la muerte política , todo ello, bien por campañas de publicidad  infamantes dentro o fuera de la organización u otros procedimientos en proporción  a la capacidad maligna de los promotores ( sin que ello implique una mayor inteligencia, precisamente el comportamiento bueno o correcto es lo más costoso de cumplir...).

Los cambios en las organizaciones  modifican los posicionamientos de poder de sus empleados. Y la privación de ese poder suele tener como consecuencia una reacción de defensa de su estatus dentro del organigrama empresarial.

Con estos antecedentes podemos comenzar a hablar  de innovacion en los procesos de direccion.


________________

1. No debe perderse de vista este referente biológico.

Hay muchos ejemplos que pasaron a la historia y que demuestran una trazabilidad esencialmente  básica, de hechos que repugnan a cualquier mente con una mínima humanidad.
De entre muchos destacar el que se explica. Se expone como muestra de la potencialidad del mal en el ser humano y que Zimbardo lo denomina  «efecto lucifer » . Son hechos extremos pero  tambien comprende otros de mucha menos intensidad  cuyo fin es abatir al contrario.


En el s.  XVII, en Holanda , los adversarios del ministro  Johan de Witt, instigaron a una masa incontrolada de ciudadanos que prendiendolo junto a su hermano Cornelius , colgaron sus cuerpos boca abajo , abriéndolos en canal. Les sacaron las entrañas, las asaron en la parrilla dándoselas a comer a la multitud .

Episodio que fue narrado por Alejandro Dumas , en su novela: « El tulipán negro» y por ello mismo conocido en otras naciones y en la actualidad.

Fenómenos de este estilo han sido estudiados por la sociología. Especial mención a los estudios de Hanna Arendt, porque fue la primera en advertir que los actos cruentos no pertenecen en exclusiva a los tiranos, locos y resto de estereotipos creados sino que las fuerzas sociales  pueden incitar en hombres normales la comisión de actos horribles y espantosos.

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“La parte de balance de riesgos para la industria no solo petrolera, sino de commodities en general, está a la baja, derivado de perspectivas de menor crecimiento económico, principalmente para 2016”, dijo en entrevista el analista senior de economía de GMB Grupo Bursátil Mexicano, Olaf Sandoval.

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El fenómeno de la empresa no es únicamente la concurrencia de guarismos indicativos de ganancias y pérdidas, de productividades o ineficiencias. Las organizaciones hoy poseen un impacto en la sociedad que va más allá de una simple relación crematística. Hay implicaciones relevantes porque la empresa mediatiza al hombre en su dinámica productiva y ello compromete al hombre social y al hombre familiar.

La exigencia de eficiencia se cierne sobre las empresas para alcanzar mayor competitividad. Padecemos los efectos de una globalización que ha desplazado a la Europa de las metrópolis, convirtiéndonos en un continente presionado por los bajos costes de producción que otras potencias extranjeras obtienen en Asia y África.

El reto es importante: Mantener un estado de derechos ciudadanos sin un soporte económico sólido y previsible a un medio plazo. Soporte interno y de la Unión Europea. Equilibrar una situación que no se domina por ser ajenos los inputs a nuestra voluntad. Supone, prácticamente, intentar resolver el viejo arcano de la cuadratura del círculo. 

Quizás sea posible por la concurrencia de la tecnología, la calidad de las estrategias empresariales y por un ambiente social que invita al emprendimiento. Una invitación que siempre debe ser aceptada con decisión pero con cautelas. 

Todo negocio lleva un componente aleatorio que puede resultar positivo o negativo, comprometiendo patrimonio propio y ajeno.

Sin olvidar la calidad en el trabajo de los directivos que sepan romper rutinas para que fluya la buena innovación y ello incremente la productividad para crecer económicamente. Que no es fácil, tampoco comprendido.

Se necesita de un nuevo enfoque de la formación que apartándose del aislamiento teórico se nutra de la práctica directiva, de la experiencia y del talento del líder con carisma, de quien nace para ser empresario. No en vano, la declaración previa hecha por el FMI y expuesta en Madrid en junio de 2015 enfatiza el papel del empresario: «Las empresas españolas tienden a ser más pequeñas, menos productivas y menos orientadas a la exportación que las de sus pares europeos […] »[1].

Las referencias históricas lejanas o no, como la crisis de 1929, o la recuperación de la Europa de la postguerra, demuestran que el lance es factible porque este viejo continente ha superado decisivos retos. 

Encrucijadas que han permitido mantener viva la sociedad occidental y dar paso a altas cotas de confort, si bien con distinta intensidad dependiendo del país. Modo de vida, de cualquier manera, que se ha exportado a otros continentes como paradigma de civilización moderna. Con sus ventajas y su amarga  decadencia.

Spengler habló de la lealtad para épocas complejas: «La lealtad es lo que más precisa el mundo en esta época de las grandes catástrofes. Solamente lo que ofrece resistencia puede servir de apoyo […]»[2]. 

Sin embargo, para que exista lealtad debe haber coherencia y esta no puede existir cuando todo se supedita al poder que por su naturaleza exige vilezas difíciles de explicar aunque estén refugiadas bajo terciopelos o tras bellos tapices. La disciplina prusiana, aquella anhelada por Napoleón, acabó con Federico «El Grande» y creo que desapareció…

---

[1] Diario «El País », de 8 de junio de 2015.

[2] Spengler, O., (2011), «Los años decisivos», Madrid: Altera, p 194.

ESPACIOS CARDIOPROTEGIDOS

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Las muertes por Parada Cardio-Respiratoria representan un problema de primera magnitud para la salud pública, estimándose que anualmente, en España, son subsidiarias de reanimación cardiopulmonar (RCP) más de 30.000 personas en el medio extrahospitalario y 20.000 en el hospitalario, lo que justifica sobradamente la implantación de las Espacios Cardioprotegidos.

La mayoría de las muertes súbitas no traumáticas son debidas a cardiopatías isquémicas que originan arritmias cardiacas letales, lo que constituye una de las principales causas de mortalidad en países económicamente avanzados.

El mejor tratamiento de las personas que padecen una parada cardiaca es la aplicación precoz de una serie de acciones que las sociedades científicas médicas han denominado “Cadena de supervivencia”.

Las evidencias clínicas y científicas ratifican que la desfibrilación temprana, en el seno de la cadena de supervivencia, es la respuesta sanitaria más adecuada para este grave problema de salud pública.

Los avances tecnológicos han permitido desarrollar aparatos, denominados desfibriladores externos semiautomáticos (D.E.S.A.), que hacen sencilla y segura la aplicación de la desfibrilación por personal no médico autorizado, mediante la realización de un programa específico de formación adecuadamente acreditado, según exigencias legislativas de las diferentes comunidades autónomas

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La certificación de "Espacio Cardioprotegido" se basa en el control de CINCO apartados diferenciados:

• DESFIBRILADOR Y DISTRIBUIDOR. Normativas, seguros y cumplimiento de regulaciones de venta de material.
• INSTALACIÓN. Distribución, ubicación y señalítica.
• FORMACIÓN MÍNIMA. Acceso público a la desfibrilación, 90 minutos, y reglamentaria según normativas de las distinas CCAA.
• MANTENIMIENTO. control de caducidades informatizada, tanto de baterías como de parches.
• RENOVACIÓN. Bianual, reciclaje de formación obligatoria, renovación de parches y baterías.

Guías para la Resucitación 2010 del Consejo Europeo de Resucitación (ERC) : Recuperación Cardio Pulmonar

Guías para la Resucitación 2010 del Consejo Europeo de Resucitación (ERC)





Recomendaciones Reanimación cardio-pulmonar(RCP)

Termodinámica y gestión del trabajo ( 2 min.)

Termodinámica y gestión del trabajo ( 2 min.)

por Juan B. Lorenzo de Membiela

Toda fricción genera desgaste. Tanto en personas como en máquinas. El deterioro causa mantenimiento y reparación de motores. No es extraño entonces encontrar en cualquier país talleres mecánicos y centros médicos. 

¿Puede ser la persona demostración práctica del « ciclo de Carnot »?. ¿Puede ser exigida una productividad constante: sin límite de rendimiento y sin límite de reducción retributiva?

Nicolas Sadi Carnot, en 1824, describió un motor térmico de eficiencia perfecta en el que el todo calor o energía se convierte en trabajo. Pero nunca llegó a desarrollar máquina alguna que alcanzara esa conversión.

Esta imposibilidad motivó el enunciado del Segundo Principio de la termodinámica formulado por Clausius y Thomson en el siglo XIX y desarrollada en el siglo XX por Lars Onsager, Ilya Prigogine, Sybren de Groot, Peter Mazur. Su enunciado: no puede existir ningún proceso cuyo único resultado sea la absorción de calor del depósito y la conversión de todo ese calor en trabajo. Es decir, la productividad maquinal absoluta es inalcanzable, hoy y en el futuro, con recesión o sin ella.

El prof.-catedrático Rubí de la Universidad de Barcelona, en su estudio « El largo brazo de la segunda ley » razona su validez universal (2009: 28). Todos los sistemas, naturales o no, se encuentran bajo su vigencia, incluso en organizaciones, públicas o privadas.

Dado este imperativo las exigencias de productividad tienen por su naturaleza un límite finito. Alcanzar una mayor eficiencia no solamente depende de lo humano sino también, y principalmente, de otros factores: la gestión directiva y la automatización de tareas son relevantes pero apenas se incide en ellas.

 Y es injusto porque delegar fracasos al nivel operativo o menos cualificado de la organización no deja de ser una paradoja por la propia esencia de lo burocrático.

En donde la jerarquía y la obediencia imperan como elementos estructurales, derivan deberes de quienes ejercen gerencia y, a través de ella, estrategia para alcanzar los objetivos fijados. Ser lo preeminente en cualquier organización lleva aparejado la carga del fracaso que no siempre es fácil asumir. Douglas Mcgregor, describió como principio en las relaciones entre el personal y la línea de mando, que la autoridad debe igualar a la responsabilidad (2007:199).

Y, sin embargo, la alta competitividad en las organizaciones, agudizada en esta crisis, ansia más trabajo que no necesariamente es productivo, tampoco contributivo de un mejoramiento de los servicios o productos. Se ansia más, sin adjetivo; se ansia más, enfatizando lo maquinal y marginando lo creativo. En ese recorrido se salva, en ocasiones, la subsistencia, pero desaparece el sentimiento de pertenencia con efectos perturbadores. Ser prescindible es algo que aunque intuyamos que lo somos no siempre es grato recordarlo. Y hoy se vive bajo esa ambigüedad anímica que nos lleva a un constante acecho sin tregua. Ello provoca una tensión cognitiva y emocional que incide en el cuerpo y en la mente: neurotoxicidad por estrés oxidativo (cfr. Von Hopffgartem, 2013, 50-6 y Sanfeliu, 2005:41-2).

Entre la burocracia y el taylorismo concurren relaciones no solamente de fondo, también temporales: Max Weber y Taylor, fueron coetáneos. Ambos apostaron por la voluntad de eliminar la incertidumbre ligada al comportamiento humano. Y ambos construyeron instituciones racionales de carácter impersonal y deshumanizado (Muller, 2010:62).

Con esta racionalización se buscaba acabar con el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir costes de producción (Chiavenato, 2006: 64). Pero generó la imposibilidad de comprender la totalidad del proceso productivo. Organizaciones con operarios superespecializados y gerentes con visión microscópica, preocupados más por hacer cosas que cómo hacerlas y por qué hacerlas.

Es una tarea pendiente. Es una tarea precisa.

Del libro:

FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL

NOVEDAD EDITORIAL 

Edición limitada

Autor: Juan Lorenzo de Membiela.

ISBN: 978-84-16063-05-5

Páginas: 320 

17 x 23 cms.

Atalaya ( fotografia)

Obras registradas DE EMPRESA con prohibición de reproducción de material que obre en soportes documental o digital

OBRAS REGISTRADAS DE EMPRESA


Código Safe Creative: #1504091518073

Julio César y su gestión estratégica (3 min.).

Julio César y su gestión estratégica (3 min.).

por

Juan B Lorenzo de Membiela

Es considerado junto a Alejandro Magno, Napoleón, los almirantes Juan J. Navarro y Blas de Lezo , uno de los grandes estrategas de la historia. La forma de tratar a sus tropas y su mismo comportamiento antes, durante y después de la batalla. El modo en cómo abordar al enemigo y administrar su victoria, su poética, su política…

Detalles todos que surcan un carácter propio, opuesto al convencionalismo y, sobretodo, muy actual, porque quienes rompen inercias mantienen su vigencia más allá de los fugaces presentes.

Los soldados se ofrecían a seguirle gratuitamente y optaban inmolarse antes que deshonrar su ejército. Sin duda, líder en esencia, que hoy asombra porque vivimos épocas de antihéroes, de referentes estereotipados, dominante una mediocridad silente que desprecia el esfuerzo y la superación del hombre.

El lector debe pensar en estos hechos, documentados por Silio Itálico, Lucano y Suetonio (Montaigne, 2008)[1], para extraer lo más provechoso. Son retazos insuficientes ante la magnitud de este personaje, pero sobran para percibir su genialidad.

A. Inteligencia Emocional. Ante rumores entre los soldados sobre el potencial del enemigo, Cesar, más que negarlos, los aumentaba, declarando un número muy superior al verdadero. Esta actitud responde a lo que aconsejaba Ciro según Jenofonte, pues no se siente uno tan engañado al hallar realmente a los enemigos más débiles que lo esperado.

B. Dirección Flexible. Solamente interesaba de sus soldados a que obedecieran. No exigía más virtud que el valor y no castigaba más faltas que el motín y la desobediencia. Sus castigos eran ejemplares. Trataba a la tropa más con autoridad y audacia que con dulzura. Tras las victorias permitía toda licencia dispensando, por algún tiempo, la disciplina militar.

C. Motivación. Gustaba que sus soldados fueran ricamente adornados, con atavíos de oro y plata con el fin de que aumentara la diligencia en su cuidado y, de este modo, incitaba su ferocidad en el combate.

Tenía en gran consideración a su tropa. En una ocasión, cuando atravesó el Rhin para llegar a Alemania, estimó que era indigno que su ejército cruzara en barcas, mandando construir un puente para que pisaran tierra firme, construcción que era supervisada directamente por él.

Nunca desplazaba a sus guerreros a otro lugar que no hubiera sido por él reconocido.

Glosó Lucano:

« En las aguas del Rin, Cesar,

era mi general, aquí es mi cómplice; a quienes mancha,

los iguala en el crimen» .

D. Jerarquía Horizontal. Cuando hablaba con sus soldados los llamaba « compañeros», en un gesto de camarería y hermandad.

E. Comunicación. Antes del combate exhortaba a sus tropas. Los historiadores coinciden en ensalzar esa costumbre por la que alcanzó grandes victorias. Como gran orador y estratega sabia emplear la magia de las palabras en momentos decisivos.

Cuando el combate era inminente solamente declaraba que no tuvieran miedo y que aguantaran con osadía el empuje de los adversarios.

 Se engalanaba con rico atuendo antes de la contienda, vistiendo ropajes de llamativo color. Siempre se ubicaba al frente de sus tropas.

F. Responsabilidad. En la batalla contra los Tournay corrió al encuentro de sus enemigos, sin protección alguna, al ver que la cabeza de su ejército se descomponía, lo que sucedió en varias ocasiones.

Marchaba siempre a la cabeza de la tropa y a menudo a pie, hiciese sol, hiciese lluvia. Ello fue glosado por Silio Itálico de este modo:

« Entonces, con la cabeza descubierta,

Recibía las lluvias inclementes y las cataratas del cielo ».

G. Delegación. No supervisaba a sus capitanes. Informaba sus órdenes solamente cuando debían ejecutarse.

H. Táctica. Sus mandatos eran modificados a su libre criterio. Si acordaba acampar en un sitio determinado, llegado al mismo, seguía su camino por largo tiempo más, sobre todo cuando el clima era desfavorable o lluvioso.

Y en definitiva, como versó Claudiano: No hay mayor victoria que la que somete al enemigo reconociéndolo él a juicio propio.

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[1] Montaigne, M. de, (2008): « Ensayos Completos», Cátedra: Madrid.

¿Existen diferencias en la forma de dirigir empresas entre el hombre y la mujer? ( debate)

¿Existen diferencias en la forma de dirigir empresas entre el hombre y la mujer?



Es una pregunta para abrir un debate confrontando distintas perspectivas

El directivo como victima de la contingencia ( reflexión)

Hay en el directivo un aspecto poco estudiado, el directivo como victima de la contingencia que vive en la empresa y en la sociedad con la que interactúa. Con el imperativo de alcanzar productividad o de mantener la solvencia financiera en todo caso, debe gestionar las disfunciones de su organización para mantenerla operativa y debe hacerlo dentro de un marco de actuación socialmente admitido. Sin perjuicio de las responsabilidades que cargos institucionales de su empresa le exijan. 

 La soledad y su eventualidad en el cargo generan un escenario poco alentador pero cabe superarlo

A propósito del movimiento [(actualizado) ( 3 min.)].

A propósito del movimiento ( 3 min.)

 (micro ensayo) 

Juan B. Lorenzo de Membiela


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El boato, lo artificioso, son livianos ropajes que cubren no pocas  vergüenzas. Como lo clandestino ampara  razones que rayan lo sublime.
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La España del siglo XVIII transitaba desde  la gloria militar de un Imperio herido a un reino ilustrado, barroco y racionalista, con serios problemas económicos y deficiencias sociales que siempre fueron paliados por la caridad cristiana. En el escenario internacional, la Guerra de Sucesión entre Borbones y Austrias costó la pérdida de las provincias de Flandes, territorios en Nápoles, Milán y Cerdeña, dados a Austria; Sicilia y parte del Milanesado a Saboya   y la cesión a Inglaterra de Gibraltar y Menorca.

 

 En el doméstico, el cambio dinástico introdujo esperanzados proyectos ilustrados, entre muchos, el saneamiento económico[1] del reino. Una estrategia económica  poco conocida pero de gran  relevancia frente a las rancias costumbres del Fuero Juzgo, fue el auto rubricado por  SMC Felipe V  en 4 de diciembre de 1705, declarando:   « […] Quienes fundasen fabricas estarían en el favor real, sin que el manejo de dichas fábricas fuese obstáculo para conservar o alcanzar la nobleza o para ostentar cualquier carácter que tuviesen los hijos-dalgo de Castilla […]»[2]. 

 

Quizás mediatizado por la suspensión de pagos del Estado declarada en 14 de octubre de 1704[3]. Porque una economía basada en el vasallaje de la tierra no ofrecía réditos suficientes para el Tesoro  en un momento en que el Estado había  superado  los localismos  de lo feudal proyectándose hacia un mundo con naciones en ebullición.

Nuevos horizontes aunque la práctica de la dominación del hombre sobre el  hombre   seguiría y sigue sin necesidad del vínculo de la sangre y sí solamente por la defensa de intereses más egoístas, menos confesables, más codiciosos, desde luego grupales,  que no  alcanzan la épica de lo individual, ni mucho menos:

¿Cuánta ruindad se esconde bajo el anonimato del grupo? ¿Hasta donde lo instintivo puede desplazar a principios que se consideran pilares de un proyecto ideológico? ¿Desde cuando un estado liberal puede volverse contra la libertad del hombre y su dignidad que legitima  el ejercicio del poder de la coacción?

 

Así han naufragado muchos proyectos productivos que engrosan la larga lista de causas que motivan la ruindad de las naciones. El boato, lo artificioso, son livianos ropajes que cubren no pocas  vergüenzas. Como lo clandestino ampara  razones que rayan lo sublime.

 

Como dijo Montaigne,  « […] El mundo es incapaz de curarse, es tan poco paciente con aquello que le atormenta que solamente aspira a librarse de ello sin considerar a qué precio. […]El librarse del mal presente no es curación, si no hay enmienda general de la condición» (2008:920)[4].

 

En 1749 se construyen  los primeros « caminos carreteros »[5].  Hasta esa fecha no existía comunicación entre poblaciones. Los caminos causarán, que villas, aldeas y cortijos abandonen el autoabastecimiento generado por el aislamiento: las carretas, galeras y calesas, constituían la logística para crear comercio e industria. Y con ello, la importante contribución de los arbitrios o impuestos locales  a la  Corona.

 

 A finales del siglo XVIII se amplía, entre otros,  el Camino real Madrid -Valencia. Atraviesa la villa de Albacete  por las calles de los Baños, Tinte, Plaza de Carretas y Santa Quiteria.

 

Autores destacan lo excelente de la vía, mejorada   en 1761[6]. Tráfico de bienes y tráfico de personas, sometido éste a imperativos administrativos de regresar el mismo día a plena luz o de presentar fiador que respondiera de su conducta en la localidad de destino.  De ahí   la endogamia que durante siglos pervivió en  cualquier  población, con sus avenencias y con sus rencores: ¿la causa de la  España profunda que subsiste irredenta en el subconsciente?  

 

Fueron los caminos los que convirtieron  a muchas villas en prósperos centros de comercio y negocio . Y fueron los mares los que convirtieron a España en Imperio…En el  movimiento  y en su  libertad prosperan los pueblos;  en lo estancado es en donde perecen por una lógica descomposición  , consecuencia química inevitable.

[1] Menéndez Pidal, R., La época de los primeros borbones, en « Historia de España », t. XXIX, v. I,   dir. Jover Zamora, J., Espasa-Calpe, Madrid, 1985, pp. XII, XIII y 181 y ss..

[2] De Miguel Fernández, E., Introducción a la gestión (management), Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, 2007, p. 36.

[3] Real Academia de la Historia, Atlas Cronológico de la historia de España, Ediciones SM, Madrid, 2008, p.227.

[4] Montaigne, M. de, ( 2008): « Ensayos Completos», Cátedra: Madrid.

[5] Rueda Hernanz, G., España 1790-1900.Sociedad y condiciones económicas, Istmo, Madrid, 2006, pp. 94 y ss.. Razona este autor que la dificultad y retraso consiguiente de crear vías de comunicación en España obedeció  a la orografía  montañosa y a  las diferentes cotas de altitud de los territorios, lo que encarecía- y aún hoy encarece- la construcción de infraestructura  viaria y ferroviaria.

Durante el s. XIX se intensificó significativamente por el acuerdo de las Diputaciones de construir  « carreteras vecinales » al amparo del art. 68 de la Ley de Diputaciones Provinciales de 8 de enero de 1845, vid. Martínez Alcubilla, M., Diccionario de la Administración Española, Peninsular y Ultramarina: Compilación ilustrada de la novísima legislación de España, t. VI, Madrid, 1868, p. 569.

[6] Pérez Picazo, M.T., La Economía de la Ilustración, Cuadernos del seminario « Floridablanca » , Sucesores de Nogués, Murcia, 1988, p. 134.

Movimientos migratorios del talento en el mundo: emigraciones e inmigraciones ( noticia Linkedin)

Los Top 20 países donde los profesionales se están moviendo para el trabajo Con base en datos de LinkedIn Publicado: 11 de agosto 2015 12:01a.m. PDT No todos los días que los profesionales deciden abandonar su país para buscar una nueva oportunidad, pero entender más acerca de los que sí nos puede decir mucho acerca de la salud y la vitalidad de nuestra economía cada vez más global. Mediante el análisis de los cambios de Usuarios de LinkedIn hicieron a sus perfiles en el año 2014, hemos descubierto las tendencias migratorias geográficas, flujos y reflujos de talento profesional si se quiere, que abarcan todo el mundo. Determinamos los 20 países que vieron la actividad de migración más (el número absoluto de los miembros que entran y salen de un país) y los clasificados según su migración neta (el número de miembros que llegan a un país menos el número de miembro de apartarse un país ) como un porcentaje de afiliación país. Los resultados nos dicen que los países en 2014 tenían los migrantes más profesionales en 2014 y la dirección general en la que se movían - posibles indicaciones del desempeño económico a través de 2015. Corrimos un análisis similar del año pasado que analizó las tendencias migratorias en 2013, y encontramos que los resultados sean comparables en algunos casos. Por ejemplo, la tendencia Emiratos Árabes Unidos del crecimiento debido a la migración continúa, con + 1.89% más miembros llegando frente saliendo en 2014. India e Irlanda del flip-flop en comparación con lo que vimos el año pasado. Irlanda registró un aumento neto modesto de + 0,18% en 2014 en comparación con la pérdida de -0,1% en 2013. Por el contrario, la India vio una significativa pérdida de -0.23% en 2014 en comparación con una ganancia fuerte + 0,5% en 2013. Los Emiratos Árabes Unidos y la India sujetalibros nuestros resultados en las ganancias y pérdidas netas, respectivamente, y son de hecho muy estrechamente vinculado. India fue el principal país de origen de los miembros que se trasladó a los Emiratos Árabes Unidos en 2014. Vamos a echar un vistazo más de cerca a las industrias, ocupaciones y regiones que participan en las tendencias de la migración para estos dos países. Emiratos Árabes Unidos (ganancia neta, + 1.89% de la membresía del país) De donde vinieron: el 28% de todos los miembros que se trasladaron a los Emiratos Árabes Unidos en 2014 vino de la India - la parte superior del país de origen, como se mencionó anteriormente. El Reino Unido, Pakistán, Estados Unidos y Qatar completan el top 5. Curiosamente, todas las demás naciones del Golfo combinados representan sólo el 11% de los miembros que se trasladaron a los Emiratos Árabes Unidos. Donde trabajan: La mayoría de los miembros que se trasladó a los Emiratos Árabes Unidos en 2014 trabajó para los servicios profesionales, la tecnología, los servicios financieros y empresas de ingeniería. Lo que hacen: Las ocupaciones más comunes entre los elementos móviles a los Emiratos Árabes Unidos en 2014 eran vendedores, especialistas en marketing, gerentes de proyecto, especialistas en finanzas corporativas, contadores, consultores, ingenieros y mecánicos. India (pérdida neta, -0,23% de la membresía del país) Cuando se trasladaron a: Casi el 40% de los miembros que dejaron la India se trasladó a los Estados Unidos. Los Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido, Australia y Canadá completan el top cinco, combinado que representa otro 30% de los miembros que dejaron la India. Donde trabajan: La tecnología era el conductor abrumadora para los miembros que salen de la India. Casi la mitad de todos los miembros que salen de la India en 2014 trabajó para empresas de tecnología. Lo que hacen: Como resultado de ello, los ingenieros de software, consultores, gerentes de proyecto, vendedores y asistentes de investigación de postgrado formados por más de una cuarta parte de todos los miembros que abandonaron la India en 2014. Como se señaló anteriormente, Irlanda vio una afluencia neta modesta de los miembros en 2014, en comparación con una salida neta en el año 2013. A continuación se presentan las características distintivas de los miembros que se trasladaron a Irlanda en 2014. Irlanda (ganancia neta, + 0.18% de la membresía del país) De donde vinieron: Aunque no debería ser demasiado sorprendente que el país de origen más común es el Reino Unido (que representan el 20% de los miembros que se mueven a Irlanda), el siguiente más común los países de origen (que representan el 30%, combinado) fueron los Estados Unidos, Brasil, España y Australia. Donde trabajan: Un tercio de los miembros que se mueven a Irlanda en 2014 trabajó en la industria de la tecnología, mientras que los servicios profesionales, servicios financieros, gobierno, educación, y organizaciones no lucrativas combinan para dar cuenta de un 33% adicional. Lo que hacen: Los vendedores, desarrolladores de software, especialistas en marketing, especialistas en servicio al cliente y de soporte de TI especializada componen casi el 25% de los miembros que se trasladaron a Irlanda. A medida que seguimos para construir el gráfico económico , estaremos manteniendo una estrecha vigilancia sobre las tendencias migratorias en todo el mundo, ya que señalan la creación de oportunidades económicas. Saber cómo nuestras propias carreras, empresas y países se ajustan a la economía global en constante cambio puede ser una fuente de empoderamiento individual. Detalles metodológicos: Los resultados de este análisis representan el mundo visto a través del lente de los datos de LinkedIn. Como tal, está influenciada por cómo los miembros optan por usar el sitio, que puede variar en función de la cultura profesional, social y regional, así como la disponibilidad general del sitio y la accesibilidad. Estas variaciones no se tuvieron en cuenta en el análisis. Además, la nacionalidad y estatus de visa no son campos incluidos en el perfil de LinkedIn.Por lo tanto, no podemos hacer inferencias sobre la ciudadanía de nuestros miembros que se incluyeron en este análisis. Determinamos los movimientos geográficos de nuestros miembros en 2014 mediante el análisis de cada nueva posición que se ha añadido a los perfiles entre enero 1 de 2014 y 31 de diciembre 2014, que incluía una ubicación que difería de la ubicación en la posición anterior, filtrando los movimientos que se hicieron a nivel nacional. Los miembros que se unieron a LinkedIn después de 31 de diciembre 2014 fueron excluidos del análisis. A diferencia de 2013, se incluyó a China en nuestros 2.014 ranking, lo que causó un revolver en nuestros 20 países. Como resultado, Nigeria y Suecia retiraron de nuestros 20 países, mientras que Bélgica subió. Fuente: Blog oficial de Linkedin