De Lisboa a La Coruña, entre olas y tempestades (publicado en El Confidencial Digital)

Sucesos contemporáneos · Serie microensayos

De Lisboa a La Coruña, entre olas y tempestades

La Gran Armada zarpa de Lisboa en mayo de 1588 y, tras semanas de vientos contrarios, temporales y víveres corrompidos, se refugia en La Coruña.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela
⏱ 3 min de lectura

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
Salida de Lisboa	El 29 de mayo de 1588 parte la capitana, el San Martín.
Buen tiempo inicial	El embajador veneciano Lippomano lo confirma.
Derrota	De Finisterre a las Sorlingas o Mount’s Bay.
Disciplina	Prohibido volver a España, bajo pena de muerte.
Vientos contrarios	La flota navega de bolina y muchas naves derivan hasta el cabo de San Vicente.
Clima extraño	Temporales y granizo inusuales en la Península y en Normandía.
Trece días	Para alcanzar el primer punto de reunión.
Víveres corrompidos	Medina Sidonia lo comunica al rey.
La Coruña	Refugio obligado por la falta de agua y los vientos.

Cronología, mayo-julio de 1588

29 may.Salida de Lisboa
Fondeo en Cascais

jun.Vientos contrarios
La flota deriva hacia el sur

19 jun.Temporal
Entrada en La Coruña

22 jul.Salida de La Coruña
Rumbo al canal de la Mancha

30 jul.Cabo Lizard
La Armada avista Inglaterra

Extracto

El domingo 29 de mayo de 1588 partió la capitana de la flota, el San Martín, y toda la armada quedó fondeada en Cascais (Lisboa), fuera de la barra, excepto los galeones San Juan, almiranta general, y San Felipe, que permanecieron por la noche en el paraje de Santa Catalina.

Lippomano, embajador de Venecia en España, comunica al dux y al Senado que la salida se verificó el domingo 29 y que el tiempo, comentaba en su carta, era excelente.¹  

Y comenzó la flota su singladura con destino, en un primer momento, a Finisterre, para después poner rumbo a las islas Sorlingas, cuidando la sonda, y, si no fuera posible, dirigirse a la bahía de San Miguel (Mount’s Bay), que se encuentra entre los cabos de Longaneos (Land’s End) y Lisarte (Lizard).

Si alguien perdía el rumbo, quedaba terminantemente prohibido regresar a España, bajo pena de muerte, pérdida de bienes y ser declarado traidor.

[…]

Publicado en El Confidencial Digital

Este microensayo se publicó en la sección «Opinan los socios de ECD» de El Confidencial Digital el 19 de febrero de 2025.

Leer el microensayo completo en El Confidencial Digital →

Notas

1. Calendar of State Papers Relating to English Affairs in the Archives of Venice, vol. VIII (1581-1591), Londres, 1894. ↩

Para seguir leyendo

• Mattingly, G. (1959): The Defeat of the Spanish Armada, Londres: Jonathan Cape.
• Parker, G. y Martin, C. (1988): La Gran Armada, Madrid: Alianza.
• Herrera Oria, E. (1929): La Armada Invencible. Documentos procedentes del Archivo General de Simancas, Valladolid.
• Fernández Duro, C. (1884-1885): La Armada Invencible, 2 vols., Madrid.

Del éxito de sus empresas respondía la fortuna (microensayo)

Sucesos contemporáneos · Serie microensayos · Economía y empresa

Del éxito de sus empresas respondía la fortuna

Reconocer lo que no se sabe no debilita al directivo: abre la organización a la cooperación y al aprendizaje. Una reflexión sobre la duda como herramienta de liderazgo, de Plutarco a Churchill.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela · Doctor en Derecho por la Universidad de Valencia · 

Arquitectura corporativa. Fuente: Wikimedia Commons.

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
Delegar	La experiencia y el tamaño de la empresa aconsejan repartir funciones; la omnisciencia es un mito de la gerencia.
Confianza	Es el principal incentivo de la productividad, porque crea vínculos emocionales con la organización.
La duda	Para Karl E. Weick, gestionar la propia duda libera el potencial del equipo.
Coherencia	En entornos imprevisibles importa más una coherencia clara que las respuestas concretas.
Humildad	Churchill ante Singapur y la inscripción ateniense a Pompeyo: reconocer los límites es el primer paso para aprender.

El mito de la omnisciencia

¿Debe el directivo conocer todo de la organización que dirige? Los autores que han estudiado la organización empresarial, la experiencia en unos casos y el tamaño de la empresa en otros aconsejan delegar funciones.

Por miedo, por inseguridad, por temor al rechazo o por cumplir los mitos sobre la gerencia, el directivo interioriza la creencia de una omnisciencia debida: la de poseer todos los conocimientos.

Durante la consolidación y el desarrollo de la industria, a lo largo del siglo XX, el empresario asumió esta carga, que le impedía desarrollar su talento fundamental: el de creador de riqueza y de trabajo. Hoy, desde las escuelas de negocios y las universidades, se razona la delegación de funciones y tareas.

Es una práctica, pero también una estrategia de organización que motiva a todo el personal. Si hay algo que incentive la productividad, es la confianza, porque crea vínculos emocionales con la organización. Y ello aun en épocas de incertidumbre, cuando el componente jerárquico o de autoridad se tensa como reacción ante lo desconocido.

La duda como método

Para Karl E. Weick, de la Universidad de Míchigan, además de delegar, el directivo necesita gestionar su propia duda como medio para extraer todo el potencial de su equipo¹.

Contestar «no lo sé» ante una pregunta abre a todos la búsqueda de soluciones y crea un ambiente cooperativo.

Implica renunciar a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica, a los soliloquios y a los largos y aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y explorar.

Escuchar y explorar supone dejar a un lado los procedimientos de la razón para dar cabida a lo intuitivo: las sensaciones, las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la enseñanza atribuida a Lao Tse²:

«Cuando buscamos el conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría, todos los días perdemos algo».
Lao Tse, Tao Te Ching, cap. 48 (versión libre)

Saber dirigir sin saberlo todo

No saber responder no significa no saber dirigir. Son dos cosas distintas.

Reconocer las propias limitaciones no es una debilidad, sino una fortaleza, porque así el líder sitúa a los miembros de su equipo ante el reto de dar respuestas.

En un mundo regido por la teoría cuántica y la del caos, en el que lo imprevisto y lo desconocido son imperativos insondables, las respuestas no son tan importantes como mantener una coherencia clara.

Es esa coherencia, y no las decisiones concretas, la que permite subsistir a las organizaciones en entornos siempre adversos, que a menudo se desatienden por las exigencias de la competitividad y de la productividad, que es la eficiencia empresarial. Ya decía Siramnes el persa, según Plutarco, que de sus palabras era dueño, pero que del éxito de sus empresas respondía la fortuna³.

Quien reconoce sus limitaciones está en condiciones de aprender algo nuevo.

Las preguntas de Churchill

Es conocida la reflexión de Winston Churchill tras la caída de Singapur en manos de Japón, en febrero de 1942, cuando supo que la plaza carecía de defensas frente a un ataque por tierra, posibilidad que el mando británico no había previsto⁴. Su autocrítica puede resumirse en cuatro preguntas:

¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió? ¿Por qué no pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía?
Reformulación de Karl E. Weick (2001)

Son preguntas de coherencia, nacidas de la duda. Todo ello confirma que el conocimiento no es algo que las personas tengan en la mente, sino más bien algo que hacen juntas, interactuando entre ellas.

Esa renuncia a la soberbia recuerda la inscripción con que los atenienses recibieron a Pompeyo cuando llegó a la ciudad, en el año 67 a. C., durante su campaña contra los piratas⁵:

«Tanto más dios eres cuanto más hombre te reconoces».
Plutarco, Vida de Pompeyo, 27

Nota del autor: estudio que vale la pena releer.

Notas

1. Weick, K. E. (2001): «Leadership as the Legitimation of Doubt», en W. Bennis, G. M. Spreitzer y T. G. Cummings (eds.), The Future of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass. ↩
2. Lao Tse: Tao Te Ching, cap. 48. La frase del texto es una versión libre muy difundida; una traducción más literal sería: «Quien se dedica al estudio aumenta cada día; quien practica el Tao disminuye cada día». ↩
3. Plutarco: Máximas de reyes y generales (Regum et imperatorum apophthegmata), en Moralia, 172 E. Texto en Perseids. ↩
4. Churchill, W. S.: The Second World War, vol. IV, The Hinge of Fate, Londres: Cassell, 1951. Churchill reconoce que él debió saberlo, que sus asesores debieron advertírselo y que él debió preguntar; las cuatro preguntas son la reformulación de Weick (2001). ↩
5. Plutarco: Vida de Pompeyo, 27, 3. Texto en Lexundria. ↩

Para seguir leyendo

• Dialnet: estudios sobre Karl E. Weick y el liderazgo.
• Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes: fondos clásicos en español (Plutarco).
• Lexundria: Vidas paralelas de Plutarco.

© Juan Lorenzo de Membiela. Imagen: Wikimedia Commons.

Almaraz y la imprescindible energía nuclear (publicado en El Confidencial Digital)

Sucesos contemporáneos · Serie microensayos

Almaraz y la imprescindible energía nuclear

Impuestos asfixiantes, un calendario de cierre y un debate en el Congreso: por qué la central de Almaraz sigue siendo necesaria.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela
⏱ 2 min de lectura

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
Petición del sector	Rebajar impuestos y aplazar cinco años el cierre de las centrales.
Presión fiscal	Un lenguaje administrativo que expresa voluntad de cierre.
Impuestos	La carga ha subido un 70 % y supone el 40 % de los costes.
Almaraz	Su cierre está previsto a partir de 2027.
Combustible	Las propietarias apenas tienen tres meses para decidir su compra.
Debate parlamentario	Una proposición no de ley en el Congreso en febrero de 2025.
Voces a favor	Numerosas instituciones y expertos piden mantener la central.

Cronología, 1981-2028

1981Almaraz I
Entrada en funcionamiento

1983Almaraz II
Entrada en funcionamiento

2019Calendario de cierre
Acuerdo con las eléctricas

2025Proposición no de ley
Congreso, 11-12 de febrero

2027-2028Cierre previsto
Almaraz I y II

Extracto

El sector eléctrico ha pedido al Gobierno que reduzca los asfixiantes impuestos a la energía nucleoeléctrica, así como que aplace cinco años el cierre de las centrales nucleares. La presión fiscal es otro lenguaje, de tipo administrativo, que manifiesta voluntades e intenciones; en este caso, voluntades de clausura y cierre.

En los últimos cinco años, la carga impositiva se ha disparado un 70 % y supone un 40 % de los costes de producción.

La central nuclear de Almaraz debe cerrar a partir de 2027, pero las empresas propietarias, Iberdrola, Endesa y Naturgy, solo disponen de tres meses para decidir la compra de combustible nuclear para los próximos años.

Ante esta situación incierta, el Partido Popular presentó una proposición no de ley para debatir el problema en sede parlamentaria. Figura en el orden del día del Pleno del Congreso de los Diputados del 11 de febrero y se votará el miércoles 12.

[…]

Publicado en El Confidencial Digital

Este artículo se publicó en la sección «Opinan los socios de ECD» de El Confidencial Digital el 10 de febrero de 2025.

Leer el artículo completo en El Confidencial Digital →

Para seguir leyendo

• Foro Nuclear: informes sobre la fiscalidad de la energía nuclear en España.
• Consejo de Seguridad Nuclear: información sobre la central nuclear de Almaraz.
• Ministerio para la Transición Ecológica: Plan Nacional Integrado de Energía y Clima.

Siempre Salesianos

 

Siempre Salesianos (conmemoración)

 

Siempre Salesianos  (conmemoración)

31 de enero Festividad de S. Juan Bosco

⌚ 1 min.

S. Juan Bosco (1815-1888)

Las Escuelas Salesianas tienen su origen en la misión de Don Bosco con los jóvenes de Turín en el siglo XIX. Su preocupación fue, desde el principio, la educación y promoción integral de los jóvenes: ‘buenos cristianos y honrados ciudadanos’, le gustaba decir.

En el conjunto de actividades que pone en marcha para esta misión, pronto sobresalen los talleres y las escuelas nocturnas, origen de nuestras actuales escuelas y centros de formación profesional.

Su deseo por ampliar su misión es secundado al poco tiempo por María Mazzarello, que asume, comparte y enriquece el estilo de Don Bosco, fundando nuevas escuelas y actividades en favor de las jóvenes.

Hoy las escuelas salesianas son una realidad amplia y rica, que pretende ser fiel a la misión y al estilo educativo que sus fundadores pretendieron impulsar.

Desde hace más de treinta años, Escuelas Salesianas agrupa en España las obras educativas de los Salesianos y las Hijas de María Auxiliadora (Salesianas). Conjuntamente han abordado tareas de formación, reflexión y elaboración de documentos esenciales para la animación educativa en nuestras escuelas.

 A su humildad  se debe que  no conozcamos en profundidad un espíritu muy cultivado. Bosco, poseía una gran formación humanista-cristiana , amaba la cultura de otras tierras y pueblos. Dominaba el piamontés, italiano, francés, ingles, español, ademas de latín y griego.

A su prestigio internacional se debe que sus colegios fueran reclamados por jefes de Estado.

Hoy se encuentran en prácticamente todo el mundo, en 132 países, desde Europa hasta Oceanía; desde América hasta África y la India.

Hubo salesianos en Albacete , tuvieron que marcharse hace años,  pero los que quedamos, antiguos alumnos,  guardamos con cariño y respeto a estos hermanos que nos ofrecieron sabiduría y  nos hicieron más humanos , más cristianos y más comprensivos con las penurias de otros pueblos en subdesarrollo.

Compartimos clase con compañeros de Guinea Ecuatorial y contemplamos con asombro las exposiciones de artículos traídos desde las misiones para recaudar fondos y sufragar la construcción de colegios y obras de intendencia en lugares que no conocían la luz eléctrica. Conocíamos así aspectos de la miseria de otros lugares tan necesitados de apoyo y esperanza.

El 1 de abril de 1934, sólo 46 años después de su muerte en 1888, Juan Bosco fue canonizado por el papa Pío XI. 

S. Juan Pablo II le confirió el título de «Padre, Maestro y Amigo de los Jóvenes».

Fuente: Escuelas salesianas y et al.

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Aplicaciones de inteligencia artificial generativa (publicado en El Confidencial Digital)

Sucesos contemporáneos · Serie microensayos

Aplicaciones de inteligencia artificial generativa

De la publicidad a la medicina y la investigación: cómo la inteligencia artificial generativa está cambiando la gestión del conocimiento en las organizaciones.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela
⏱ 3 min de lectura

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
Un dilema directivo	Adoptar la IA o quedarse sin fuentes de conocimiento esenciales.
Gestión del conocimiento	Nunca ha sido tan importante para afrontar la incertidumbre.
Uso hábil	Las herramientas de IA exigen juicio, decisión y voluntad de innovar.
Marketing y publicidad	Anuncios y contenidos adaptados al público.
Empresas pioneras	Asistentes internos en grandes compañías financieras y de consultoría.
Interacción social	Compañeros virtuales y recomendaciones para la comunicación.
Medicina y farmacia	Diseño de nuevas moléculas y descubrimiento de fármacos.
Investigación y simulación	Modelos para innovar y simular escenarios.
Imágenes y vídeo	Generación automática de contenidos visuales.

Extracto

La inteligencia artificial generativa (IAG) rompe las previsiones productivas de muchas empresas. Muchos directivos se encuentran ante el dilema de adoptar la inteligencia artificial (IA) o sufrir los perjuicios de carecer de fuentes de conocimiento que son fundamentales para su planificación.

La gestión del conocimiento nunca ha tenido tanta importancia como ahora, pues la IA es una herramienta que ayuda a conocer la incertidumbre del entorno de las organizaciones. El conocimiento, además, es un factor en constante cambio por la transformación y la innovación que siempre concurren. Para evitar la obsolescencia, la IA ofrece poderosas herramientas que deben utilizarse con habilidad, con juicio y decisión, y con actitud de innovar y mejorar.

Entre las aplicaciones de la IAG destacan las siguientes: en las organizaciones, el marketing y la publicidad; en las interacciones sociales; en medicina, farmacia y biología; en investigación e innovación; en simulación y modelado; y en la creación de imágenes y vídeos.

[…]

Publicado en El Confidencial Digital

Este artículo se publicó en la sección «Opinan los socios de ECD» de El Confidencial Digital el 27 de enero de 2025.

Leer el artículo completo en El Confidencial Digital →

Para seguir leyendo

• Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, Nueva York: Oxford University Press.
• Russell, S. y Norvig, P. (2021): Artificial Intelligence. A Modern Approach, 4.ª ed., Hoboken: Pearson.
• Lorenzo de Membiela, J. B. (2013): Fundamentos de recuperación empresarial.

La elección del duque de Medina Sidonia como comandante de la Gran Armada (publicado en El Confidencial Digital)

Sucesos contemporáneos · Serie microensayos

La elección del duque de Medina Sidonia como comandante de la Gran Armada

Linaje, prestigio y providencialismo: por qué Felipe II eligió a Alonso Pérez de Guzmán para suceder a Álvaro de Bazán.

Por Juan B. Lorenzo de Membiela
⏱ 3 min de lectura

Sinopsis

Idea principal	Conclusión
El sucesor de Bazán	Escalante: el mando exigía un gran prestigio social.
Linaje	A bordo iban hijos de las casas más ilustres de España.
Razón social	Pesó más que la idoneidad militar.
Raíces clásicas	Grecia y Roma ya valoraban los antecedentes familiares.
El precedente de Lepanto	Don Juan de Austria evitó la pugna entre los mandos de la Liga.
Providencialismo	Felipe II ya tenía decidido el nombramiento.
Inglaterra	Isabel I eligió a lord Howard de Effingham, estadista más que marino.
El duque	Prudente, dócil y afable, según Cabrera de Córdoba.
Nombramiento	El 11 de febrero de 1588 el rey le comunica su designación.
Reticencia	El duque intenta excusarse ante el rey.

Cronología, 1550-1615

1550Nacimiento del duque
Sanlúcar de Barrameda, 10 de septiembre

1571Lepanto
Don Juan de Austria, generalísimo de la Liga

1588Muerte de Álvaro de Bazán
9 de febrero, en Lisboa

1588Nombramiento de Medina Sidonia
11 de febrero

1588Carta de excusa del duque
Febrero

1615Muerte del duque
26 de julio

Extracto

Bernardino de Escalante, cortesano de Felipe II, destacó la importancia del prestigio que debía tener el sucesor de Santa Cruz en una misión de esta envergadura. La alta alcurnia era imprescindible, porque iban embarcados hijos de las casas más ilustres de España.

Esta circunstancia exigía un comandante con un ascendiente especial, que a todos convenciera y al que todos obedecieran. Se trataría de un liderazgo social, porque, como expone Escalante, «importa que lo sea para ser respetado y seguido por los caballeros […]». Es decir, la razón social más que la idoneidad militar, una fórmula de difícil encaje en operaciones en las que debería ponderarse la eficacia bélica.

Pero Felipe II ya tenía pensado quién ocuparía el puesto de Santa Cruz. El providencialismo había penetrado profundamente en su corazón y le había hecho omitir un análisis objetivo de la situación, o quizá no. También en el lado inglés, Isabel I había designado almirante de la flota a lord Charles Howard, barón Howard de Effingham, estadista, pero no marino.

Era Alonso Pérez de Guzmán y Sotomayor, natural de Sanlúcar de Barrameda, de la casa de Guzmán, oriunda de León. Persona prudente y dócil, nos dice Cabrera de Córdoba, de trato afable y conciliador en los consejos.

[…]

Publicado en El Confidencial Digital

Este microensayo se publicó en la sección «Opinan los socios de ECD» de El Confidencial Digital el 17 de enero de 2025.

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Para seguir leyendo

• Pierson, P. (1989): Commander of the Armada. The Seventh Duke of Medina Sidonia, New Haven: Yale University Press.
• Parker, G. y Martin, C. (1988): La Gran Armada, Madrid: Alianza.
• Real Academia de la Historia: Diccionario Biográfico electrónico, entrada «Pérez de Guzmán y Sotomayor, Alonso», en dbe.rah.es.
• Cabrera de Córdoba, L. (1619): Historia de Felipe II, rey de España, Madrid.